Gerenciando a escalabilidade: uma estrutura para liderar equipes de produtos durante o crescimento

Na Notion, passamos muito tempo pensando em informações: quem as tem, quem precisa delas e como elas devem fluir em níveis mais altos de complexidade – especialmente quando as organizações crescem.

Na semana passada, reunimo-nos com nossos amigos da FullStory para examinar a transferência de conhecimento pelos olhos de dois mestres da escalabilidade: Agata Bugaj, vice-presidente-sênior de produtos da FullStory, e o ex-diretor de produtos da Notion, Madhu Muthukumar.

A FullStory é uma plataforma de análise de experiências digital que cresceu de 100 para 600 pessoas desde outubro de 2018, quando Agata entrou na empresa. A Notion tem uma trajetória semelhante, e por isso, as observações de Agata foram bem familiares.

Então, como as empresas em rápida expansão podem aproveitar a energia do crescimento rápido? Eles transformam a complexidade em impulso. A fórmula da Agata: dê um passo para trás, procure padrões, pague os impostos e não use uma ferramenta para um problema de pessoal.

O crescimento, quase por definição, implica mudanças. As empresas não conseguem operar em maior escala sem antes passar por evoluções disruptivas, e às vezes dolorosas, para absorver a nova complexidade.

Os líderes de produtos que gerenciam equipes nessa fase de crescimento devem reservar um tempo para sair do seu dia a dia e examinar o cenário completo com frequência. Os hábitos antigos ainda ajudam as equipes ou fazem mais mal do que bem? Todos os sistemas ainda estão funcionando como esperado? É muito provável que não, já que até um veículo bem ajustado precisa de manutenção — ainda mais se estiver se movendo rapidamente.

Sem tomar essa distância no dia a dia, você não percebe os sinais, até que seja tarde demais. Para muitos líderes, dar um passo para trás significa decidir virar a chave entre executar o trabalho e dar contexto, fazer perguntas e ligar os pontos — ou, como disse Agata, ver se há mesmo pontos a serem ligados.

“Quando há mudanças constantes, precisamos pensar se ainda estamos fazendo as coisas da maneira certa ou se algo precisa mudar na maneira como nos comunicamos, reunimo-nos e colaboramos, e quem precisa participar da decisão”, disse ela.

Ninguém gosta de mudanças. Elas são desconfortáveis, causam lentidão e incomodam. Por que aposentar exatamente aquilo que trouxe sucesso à empresa?

Para os líderes de produtos, virar a chave do trabalho para a análise pode dar a impressão de estar no banco de reservas: o produto é um esporte de contato, eles treinaram o ano todo para construir e lançar, e dar um passo para trás é como ver o jogo da lateral do campo.

Só que essa virada de mentalidade entre fazer o trabalho e priorizar os processos, o gerenciamento de mudanças e a integração de pessoas é absolutamente essencial para o sucesso em escala. Como disse Madhu:

“Você precisa de pessoas capazes de oferecer um trabalho de qualidade, seja qual for o cenário. E então, quando você fica maior, de repente, o papel mais valioso é transportar pianos.”

É impossível planejar a mudança com antecedência, e tentar fazer isso geralmente acaba em fracasso. Até que a necessidade fique evidente, como as equipes podem saber a hora de contratar transportadores em vez de pianistas? Em vez disso, os líderes de crescimento antecipam o momento certo para fazer a mudança, procurando padrões que indiquem que chegou a hora.

Os padrões geralmente se manifestam como uma dor repetitiva: a falta de comunicação é mais frequente, a falta de informações prejudica as equipes, as pessoas passam muito tempo no limbo porque não têm o contexto certo para agir. Os colapsos geram confusão e conflito, mas os líderes experientes em mudanças aproveitam essa dor organizacional para dar às pessoas um motivo para se importar — e estimular novos hábitos.

Isso também tem a ver com equilíbrio. Agata disse: “Não se deve mudar um processo muito cedo, pois será muito difícil conseguir fazer com que as pessoas comprem a ideia e sigam o processo. Você também corre o risco de ter processos demais, e assim as pessoas vão parar de segui-los. Se houver muitas caixas para ticar, as pessoas param de olhar para elas. Assim, é preciso ficar bem atento a esses sinais para reconhecer o momento certo.”

Agata continuou explicando que, depois que os líderes percebem os padrões, a próxima etapa é dar um nome a eles, porque, “se você der um nome, terá permissão para resolvê-los”. Alguns problemas organizacionais: o conhecimento está isolado, não há um centro para acompanhar o progresso, ou o organograma é matricial enquanto os fluxos de informações são bidirecionais.

Mas agora vem a parte mais difícil. Antes de buscar soluções, certifique-se de que todos os membros da organização percebam e reconheçam a mesma dor que a liderança sente. Introduzir mudanças é geralmente mais doloroso do que ficar parado e se curvar à pressão do crescimento. Para dar às pessoas um motivo para aceitar a mudança, elas precisam concordar que existe um problema que vale a pena resolver.

A introdução de mudanças pode ser surpreendentemente tensa — ainda mais em empresas que estão começando. Isso ocorre porque as equipes pequenas têm uma densidade maior de construtores do que de gerentes. As pessoas estão lá para fazer coisas, não para se atolar em burocracia. Mas o trabalho “ad hoc” não é escalável, e por isso, em um determinado ponto na jornada de crescimento de toda empresa, o improviso e a casualidade precisam dar lugar à previsibilidade e à consistência.

Convencer uma equipe que nunca teve muitos processos a não apenas aceitar, mas também acolher as mudanças, pode ser um momento decisivo para as empresas no início de sua jornada de expansão. É por isso que Agata vê essa mudança como um imposto – o custo necessário de se fazer negócios em uma empresa de sucesso.

Ela afirmou: “Isso precisa continuar mudando à medida que você segue crescendo, mas você já está gastando esse imposto. Mas não quando se tem cinco pessoas. Ainda mais no trabalho presencial, você fica só: 'Ei, Fulano, vamos lançar algo esta semana? Boa, legal, vamos lá, vamos fazer isso'. Mas quando são 25 pessoas, isso não é mais possível e, assim, você precisa introduzir o imposto”.

Quando se escala, vale a pena categorizar as possíveis soluções por pessoas, processos e tecnologia. E as empresas cometem um erro comum nesse estágio: concluir apressadamente que o imposto correto é necessariamente uma nova tecnologia.

É tentador pensar que as ferramentas são a raiz do problema – e que integrar novas tecnologias vai aliviar o problema. O fato é que a tecnologia não apenas é o remédio mais caro, como muitas vezes é um exagero, ainda mais quando as empresas pulam os testes do novo processo. E, é claro, antes mesmo dos processos, vêm as pessoas. Antes de instituir um novo processo de que uma equipe talvez não precise, os líderes de produto devem testá-lo primeiro com as pessoas.

Agata começou pensando: “Os papéis estão claros? Então, você descobre se há uma mudança no processo. E só aí você vai para a tecnologia, porque é caro trocar uma ferramenta”.

Na verdade, a análise da estrutura de pessoas, processos e tecnologia foi exatamente a forma como a FullStory acabou selecionando o Notion. A equipe da Agata se certificou de alinhar as pessoas sobre o problema compartilhado, garantindo que os processos internos se beneficiariam com essa camada adicional, e depois testou a ferramenta com um pequeno grupo para validar as suposições.

Agata disse: “Recentemente, transferimos nosso roadmap para o Notion. Mas não fizemos isso da noite para o dia. Levamos entre dois e três meses. Nossa equipe de operações de produtos fez um trabalho fenomenal para entender de verdade os pontos problemáticos, o que estava ou não funcionando com o que temos hoje, e depois experimentou com um grupo pequeno”.

Eles criaram um MVP (produto mínimo viável, na sigla em inglês). Em seguida, passaram um tempo “iterando sobre o aspecto final do processo e das ferramentas”. Mas Agata nos lembrou que, antes, “você precisa ter pontos de prova para garantir que tudo vai melhorar – e ser um exemplo para ganhar impulso e fazer as outras pessoas dizerem: 'Sim, na verdade, assim é muito melhor'”.

E esse é o principal insight para os líderes de produtos que estão gerenciando a escalabilidade: seus resultados vão variar. Novas ferramentas nem sempre são a resposta certa, o escaneamento e a observação geram pistas importantes sobre o que é necessário, e as pessoas vêm em primeiro lugar. Como disse Agata: “Há uma oportunidade de fazer algo diferente quando existem padrões, mas não existe um modelo único para tudo isso. Então, sempre se pergunte: 'Isso ainda funciona?'”.