Navegar la expansión: un esquema para dirigir equipos de producto a través del crecimiento

En Notion, dedicamos mucho tiempo a pensar en la información: quién la tiene, quién la necesita y cómo debe fluir a niveles más altos de complejidad, especialmente a medida que las organizaciones crecen.

La semana pasada, nos reunimos con nuestros amigos de FullStory para analizar cómo se transfieren los conocimientos a través de la perspectiva de dos maestros del crecimiento: Agata Bugaj, vicepresidenta senior de Producto de FullStory, y Madhu Muthukumar, exdirector de Producto de Notion.

FullStory es una plataforma de análisis de experiencias digitales que ha pasado de 100 a 600 personas desde octubre de 2018, cuando Agata se incorporó a la empresa. Notion siguió una trayectoria similar, por lo que las ideas de Agata me resultaron familiares.

Entonces, ¿cómo aprovechan las empresas de crecimiento rápido la energía del crecimiento acelerado? Transforman la complejidad en impulso. La fórmula de Agata: ampliar el enfoque, buscar patrones, pagar los impuestos y no incorporar una herramienta en un problema que es de las personas.

Por definición, el crecimiento implica cambios. Las empresas no pueden operar a mayor escala sin pasar por evoluciones disruptivas y a menudo dolorosas para asimilar la nueva complejidad.

Los líderes de Producto que guían a sus equipos a través del crecimiento deben reservar el tiempo necesario para alejar el enfoque del día a día y analizar con frecuencia el panorama completo. ¿Los hábitos heredados siguen siendo útiles para los equipos o hacen más daño que bien? ¿Siguen funcionando todos los sistemas según lo previsto? Lo más probable es que no sea así, porque incluso un vehículo bien equipado necesita mantenimiento en algún momento, sobre todo si circula a gran velocidad.

Si no se toma esa distancia con el día a día, es fácil obviar las señales hasta que es demasiado tarde. Para muchas personas que lideran equipos, ampliar la perspectiva significa pasar deliberadamente de hacer el trabajo a proporcionar contexto, hacer preguntas y conectar puntos o, como dice Agata, ver si hay puntos que deban conectarse.

"Cuando hay cambios constantes, tenemos que pensar si seguimos haciendo las cosas de la manera correcta o si hay que cambiar algo en la forma de comunicarnos, de reunirnos y colaborar, y quién tiene que intervenir en la decisión", dijo.

A nadie le gustan los cambios. No es cómodo, te retrasa y es una molestia. ¿Por qué acabar con lo que hizo triunfar a la empresa?

Para las personas que lideran el área de Producto, el cambio de trabajar a analizar también puede ser como ser enviado al banco: el producto es un deporte de contacto, crear y entregar es para lo que se entrenaron toda la temporada, y ampliar la perspectiva es como ver este partido desde fuera.

Pero este cambio de mentalidad, de hacer el trabajo a priorizar el proceso, la gestión del cambio y sumar a la gente, es absolutamente crítico para tener éxito a gran escala. Como dijo Madhu:

Y añadió: "Se necesitan personas capaces de realizar un trabajo de calidad independientemente del entorno. Y luego, a medida que te haces más grande, de pronto la función más valiosa es trasladar pianos".

Es imposible planificar el cambio de antemano, y los intentos por hacerlo suelen fracasar. Hasta que la necesidad no se haga evidente, ¿cómo van a saber los equipos cuándo contratar empresas de mudanzas en lugar de pianistas? Por el contrario, quienes lideran los procesos de crecimiento se anticipan al momento adecuado para introducir el cambio buscando patrones que les indiquen que el momento llegó.

Los patrones suelen adoptar la forma de problemas repetitivos: la falta de comunicación es más frecuente; los equipos se tambalean porque falta información y las personas pasan demasiado tiempo en el limbo porque no tienen el contexto adecuado para actuar. Las rupturas crean confusión y conflicto, pero quienes tienen experiencia en liderar el cambio aprovechan este problema en la organización para dar a la gente una razón para preocuparse e impulsar nuevos hábitos.

También se trata de equilibrio. Agata dijo: "No conviene cambiar un proceso demasiado pronto, porque será muy difícil conseguir que la gente lo acepte y lo siga. También se corre el riesgo de sobreprocesar, por lo que la gente deja de seguir el proceso. Si hay demasiadas casillas que marcar, la gente deja incluso de mirarlas. Así que hay que prestar mucha atención a esas señales para saber que es el momento adecuado".

Agata continuó explicando que, después de que las personas que lideran observan los patrones, el siguiente paso es darles un nombre, porque "si lo nombras, te da permiso para resolver esos patrones". Ejemplos de problemas organizacionales podrían ser: el conocimiento está aislado, no hay un eje central para seguir el progreso o el organigrama es matricial, pero los flujos de información son bidireccionales.

Pero ahora viene lo más difícil. Antes de lanzarte a buscar soluciones, asegúrate de que todos los demás miembros de la organización notan y reconocen el mismo problema que quienes lideran. Introducir el cambio suele ser más difícil que quedarse quieto y ceder ante la presión del crecimiento. Para dar a la gente una razón para aceptar el cambio, en primer lugar tienen que estar de acuerdo en que existe un problema que merece la pena resolver.

Introducir cambios puede resultar sorprendentemente tenso, sobre todo para las empresas en sus primeras etapas. Esto se debe a que los equipos pequeños tienen una mayor densidad de creadores que de gestores. Están aquí para hacer cosas, no para estancarse en la burocracia. Pero el trabajo ad hoc no es escalable, por lo que en un determinado punto de inflexión en la trayectoria de crecimiento de toda empresa, la improvisación y la serendipia deben dejar paso a la previsibilidad y la coherencia.

Convencer a un equipo que nunca tuvo demasiados procesos para que no solo acepte los cambios, sino que los adopte con agrado, puede ser un momento decisivo para las empresas que se encuentran en la fase inicial de su proceso de escalamiento. Por eso Ágata considera este cambio como un impuesto: el costo necesario de hacer negocios en una empresa exitosa.

Continuó diciendo: "Eso tiene que ir cambiando a medida que sigues escalando, pero ya estás pagando ese impuesto. Pero cuando son un equipo de cinco, no. Sobre todo si trabajan de manera presencial, todo es como: "John, ¿hacemos los envíos esta semana? 'Sí, genial, vamos, hagámoslo'. Pero cuando llegas a los 25 empleados, ya no puedes hacerlo así y tienes que introducir el impuesto".

A la hora de escalar, resulta útil clasificar las posibles soluciones en función de las personas, los procesos y la tecnología. Y un error común que cometen las empresas en esta fase es concluir prematuramente que el impuesto adecuado es necesariamente la nueva tecnología.

Es tentador pensar que las herramientas son la raíz del problema y que la incorporación de nueva tecnología aliviará las dificultades. El hecho es que la tecnología no solo es el remedio más costoso, sino que a menudo es exagerado, sobre todo cuando las empresas no prueban primero los nuevos procesos. Y, por supuesto, antes del proceso están las personas. Antes de instituir un nuevo proceso que un equipo tal vez no necesita, quienes lideran el área de Producto deben determinar primero si el problema está en la gente.

Agata comenzó pensando: "¿Están claros los roles? Entonces, ¿hay que cambiar el proceso? Y luego pasas a las herramientas, porque es caro cambiar una herramienta".

De hecho, la selección de Notion por parte de FullStory se basó en el marco de personas, procesos y tecnología. El equipo de Agata no pasó por alto la necesidad de alinear a las personas en torno al problema compartido, asegurarse de que los procesos internos se beneficiarían del elemento conectivo adicional y, a continuación, probar la herramienta con un grupo reducido para validar las hipótesis.

Agata señaló: "Recientemente hemos trasladado nuestro roadmap a Notion. Pero no lo hicimos de la noche a la mañana. Nos tomó de dos a tres meses. Nuestro equipo de operaciones de Producto hizo un trabajo fenomenal para entender realmente los aspectos problemáticos, lo que funciona con lo que tenemos hoy y lo que no, y luego lo probó con un grupo pequeño".

Crearon un producto mínimo viable. Luego dedicaron tiempo a "iterar sobre el aspecto final del proceso y de las herramientas". Pero Agata nos recordó que "primero hay que tener puntos de prueba para comprobar que va a ser mejor, y como ejemplo para dar impulso y conseguir que otras personas digan: 'Sí, en realidad, esto es mucho mejor'".

Y esa es la idea clave para las personas que lideran el área de Producto y que están navegando la expansión: sus resultados variarán. Una nueva herramienta no siempre es la respuesta correcta, la exploración y la observación proporcionan pistas clave sobre lo que se necesita, y las personas son lo primero. En palabras de Agata: "Hay una oportunidad cuando hay patrones para hacer algo diferente, pero no hay una solución única para todas estas cosas. Así que te preguntas constantemente: '¿Sigue funcionando?'".