Gestionar la escalabilidad: un enfoque para liderar equipos de producto a través del crecimiento

En Notion dedicamos mucho tiempo a pensar en la información: quién la posee, quién la necesita y cómo debe fluir en entornos de alta complejidad, sobre todo en organizaciones en crecimiento.

La semana pasada charlamos con nuestros amigos de FullStory para entender la transferencia de conocimientos a través de la experiencia de dos maestros del crecimiento: Agata Bugaj, vicepresidenta sénior de Producto de FullStory, y Madhu Muthukumar, exdirector de Producto de Notion.

FullStory es una plataforma de análisis de experiencia digital que ha pasado de tener 100 empleados a 600 desde que Agata se unió al equipo en octubre de 2018. La trayectoria de Notion ha sido similar, por lo que las ideas de Agata nos resultaban familiares.

¿Cómo pueden aprovechar la energía del crecimiento las empresas que están escalando rápidamente? Convirtiendo la complejidad en impulso. La fórmula de Agata es observar desde la distancia, buscar patrones, pagar el peaje y no tratar de resolver los problemas humanos con herramientas.

El crecimiento, inevitablemente, implica cambios. Las empresas no pueden operar a una mayor escala sin pasar por evoluciones disruptivas (y, a menudo, dolorosas) que absorban esa nueva complejidad.

Para gestionar equipos en fases de crecimiento, los líderes deben esforzarse en mirar más allá de su trabajo cotidiano y examinar la situación con algo de distancia. ¿Siguen resultando útiles los hábitos de siempre o perjudican más de lo que ayudan? ¿Siguen todos los sistemas funcionando según lo esperado? Lo más probable es que no, ya que hasta el mejor vehículo necesita pasar por el taller de vez en cuando (más aún si se pisa mucho el acelerador).

Si no se toma esa distancia con el trabajo cotidiano, es fácil no percibir las señales hasta que es demasiado tarde. Para muchos líderes, tomar distancia equivale a dejar a un lado el trabajo y proporcionar contexto, formular preguntas y conectar los puntos. O, como diría Agata, buscar esos puntos que deben conectarse.

«Cuando el cambio es constante, debemos pensar si seguimos haciendo las cosas de la forma correcta o si hay que cambiar algo en nuestra manera de comunicarnos, reunirnos y colaborar. También debemos pensar quién ha de tomar esa decisión», afirma Agata.

A nadie le gustan los cambios. Son incómodos y te frenan. Son un fastidio. ¿Por qué acabar con aquello que ha llevado a la empresa al éxito?

Cuando se pasa del trabajo al análisis, los líderes pueden sentirse como si los hubieran mandado al banquillo. El producto es un deporte de contacto, llevan entrenando toda la temporada para crearlo y lanzarlo, así que observar desde la distancia es como ver el partido desde la banda.

Pero ese cambio de mentalidad, ese paso del trabajo cotidiano a la priorización de procesos, gestión del cambio y alineación de personas, es vital para poder crecer con éxito. Como dice Madhu:

Y añade: «Necesitas personas que puedan entregar un trabajo de calidad, sea cual sea el entorno. Cuando creces descubres que, de pronto, trasladar pianos es el papel de más valor».

Es imposible planificar los cambios con anticipación y quienes lo intentan suelen fracasar. Hasta que la necesidad se hace evidente, claro: ¿cómo saben los equipos cuándo contratar transportistas en lugar de pianistas? Los líderes de crecimiento anticipan el momento oportuno para introducir los cambios buscando patrones que indiquen que es el momento adecuado.

Estos patrones suelen adoptar la forma de puntos de dolor repetitivos: los malentendidos son más frecuentes, los equipos tienen dificultades porque les falta información y la gente pasa demasiado tiempo en el limbo porque no tienen el contexto adecuado para actuar. La ruptura crea confusión y conflicto, pero los líderes expertos en el cambio aprovechan este punto de dolor organizativo para justificar la necesidad de cambios e impulsar la adopción de nuevos hábitos.

También es una cuestión de equilibrio. Agata indica: «No puedes cambiar un proceso demasiado pronto, porque te costará mucho conseguir que el equipo lo acepte y siga el nuevo proceso. Si resulta excesivo, dejarán de seguirlo, y si el proceso tiene demasiados pasos, la gente no les prestará atención. Por eso tienes que estar muy atento a las señales para saber cuándo es el momento adecuado».

Agata pasó a explicar que, después de detectar los patrones, los líderes deben ponerles nombre: «Cuando le pones nombre al problema es cuando puedes resolverlo». Los puntos de dolor organizativos pueden ser diversos. Por ejemplo, los silos de conocimiento, la falta de un eje central para la supervisión del progreso o un organigrama matricial con flujos de información bidireccionales.

Esta es la parte más difícil. Antes de pasar a las soluciones, debes asegurarte de que toda la organización reconozca y comprenda ese punto de dolor detectado por los líderes. Implementar cambios suele ser más difícil que mantener las cosas como están y ceder a la presión del crecimiento. Para que la gente acepte los cambios, debe reconocer la existencia de un problema que merece la pena resolver.

La implementación de cambios puede ser sorprendentemente complicada, sobre todo en empresas de nueva creación. Esto se debe a que los equipos pequeños suelen tener más empleados que gerentes, y los empleados quieren sacar el trabajo adelante sin tener que verse enredados en la burocracia. No obstante, al estar inmersos en el trabajo del día a día no se puede escalar, por lo que, en un determinado punto de inflexión en la trayectoria de crecimiento de la empresa, la improvisación y la casualidad deben dejar paso a la previsibilidad y la coherencia.

Convencer a un equipo que nunca ha estado sometido a demasiados procesos de que acepte y reciba los cambios positivamente puede ser decisivo para las empresas que empiezan a crecer. Por eso mismo Agata entiende este cambio como un peaje: es el coste necesario para sacar adelante una empresa de éxito.

Como dice ella: «Cambiará a medida que sigas creciendo, pero es un peaje que ya pagas. Cuando estás empezando, no es así, sobre todo en el trabajo presencial. Vas a salto de mata: "Oye, John, ¿vamos a hacer el lanzamiento esta semana?". "Sí, venga, yo creo que podremos". Pero cuando has llegado a un determinado punto, ya no puedes hacer las cosas así. Tienes que pagar el peaje».

A la hora de crecer, es útil categorizar las posibles soluciones en personas, procesos y tecnologías. Un error común que cometen las empresas en esta fase es decidir, de manera prematura, que el peaje que deben pagar es necesariamente una nueva tecnología.

Es tentador pensar que las herramientas son parte del problema y que incorporar una nueva aliviará los puntos de dolor, pero lo cierto es que la tecnología, además de ser la solución más costosa, suele resultar excesiva, sobre todo cuando las empresas obvian el paso de probar nuevos procesos. Y, por supuesto, las personas van antes que cualquier proceso. En lugar de implementar un nuevo proceso que quizá no sea necesario para el equipo, los responsables de producto deben analizar, en primer lugar, el factor de las personas.

Agata indica: «Primero, analizas si los roles están definidos. Después, evalúas la necesidad de un cambio en los procesos. Por último, piensas en las herramientas, porque cambiar una herramienta es muy caro».

De hecho, FullStory acabó eligiendo Notion tras emplear ese enfoque de personas, procesos y tecnología. El equipo de Agata comenzó alineando a su personal en torno a un punto de dolor compartido, se aseguró de que los procesos internos mejorarían la conexión del equipo y, por último, probó la herramienta con un pequeño grupo para validar sus hipótesis.

En palabras de Agata: «Acabamos de trasladar nuestra hoja de ruta a Notion, pero no lo hemos hecho de la noche a la mañana, no: tardamos entre dos y tres meses. Nuestro equipo de operaciones de producto realizó un trabajo fenomenal para comprender los puntos de dolor, saber qué funcionaba y qué no y probar la solución primero con un grupo reducido».

Crearon un MVP y pasaron un tiempo iterando y definiendo el proceso y las herramientas. Agata nos recuerda que «tienes que definir puntos de prueba para comprobar que el cambio va a ser mejor. Estos puntos también sirven como ejemplo para crear impulso y que la gente vea que sí, que la solución sí sirve para mejorar las cosas».

Y esa es la clave para los líderes de producto que gestionan la escalabilidad: saber que los resultados pueden variar. Una nueva herramienta no siempre es la respuesta. La exploración y la observación te darán los indicios para saber qué necesitas, y las personas son lo primero. En palabras de Agata: «Cuando ves un patrón, puedes empezar a hacer algo de manera diferente, pero no existe una solución única que valga para todos. Debes preguntarte constantemente si las cosas siguen funcionando bien».