Weten waar je naartoe gaat geeft houvast, richting en rust. Dat maakt een goede visie en strategie essentieel voor een gezonde samenwerking én het goed kunnen invullen van zelfsturing binnen een organisatie.

Strategie bepaalt ook voor een deel wat de regels van het spel zijn. Een strategie moet duidelijk genoeg zijn om richting te geven en flexibel genoeg om adaptief te kunnen zijn.

Ik vergelijk een strategie dan ook vaak met liften - het meerijden met iemand, niet de lift in je bedrijfsgebouw.

  1. Jij bepaalt de eindbestemming, maar de route ernaartoe leer je gaandeweg. Tijdens deze reis kan het zijn dat de eindbestemming net even anders wordt en dat is prima.
  2. Het ontbreken van een duidelijke eindbestemming en stip op de horizon maakt het liften lastig en onduidelijk.

Sorry, je MT is niet goed genoeg

Binnen traditionele organisaties wordt strategie standaard door een managementteam geformuleerd. In het MKB is het nog wel eens de CEO of directeur die de strategie bedenkt en daarna heel vaak herhaalt. Ik geloof niet dat dit de beste manier is van strategiebepaling. Eén persoon, of een kleine groep mensen, ziet namelijk niet alles. Daarnaast wil je dat de strategie herkenbaar is voor iedereen binnen het bedrijf, zodat men zich eraan kan en wil verbinden. Daarom wil je de strategie eigenlijk met de gehele organisatie kunnen bepalen.

De creativiteit en expertise aanwezig in alle lagen van de organisatie is van onschatbare waarde, dat las je al in het hoofdstuk over "Wisdom of the Crowd". Deze expertise zou dan ook gebruikt moeten worden om de beste acties richting de toekomst te bepalen. Teams moeten in staat worden gesteld om initiatieven voor te stellen waarbij ze de overtuiging hebben dat deze het meest bijdragen aan de langetermijndoelen. Deze overtuiging en betrokkenheid zorgt voor intrinsieke motivatie en draagkracht. En juist dit is in de uitvoering hard nodig om bergen te verzetten en successen te behalen. Het levert betrokken collega's op die eigenaarschap voelen, wat weer belangrijk is om als organisatie veerkrachtig te kunnen zijn.

Welke elementen zitten er in een goede strategie?

De basis van het Outlook-proces: het one page strategy plan van de Rockefeller habits

Wij zijn op het moment van schrijven al vier jaar bezig met een aangepaste vorm van de Rockefeller Habits, die voortkomt uit het boek Scaling Up.

De Rockefeller Habits biedt onder andere het one page strategic plan: een strategie die op één pagina te vangen is. Geen gedoe met documenten die oneindig veel pagina's tellen.

Met het one page strategy plan op zak ontstond de vraag: hoe maken we dit een gedistribueerd systeem? Hoe zorgen we ervoor dat alle delen van de organisatie hiermee aan de slag kunnen? En dan op zo'n manier dat alles op elkaar is afgestemd?

We hebben er uiteindelijk voor gekozen om: