“Iedereen wil verandering, niemand wil veranderd worden.” Die quote bleef door mijn hoofd spoken tijdens het schrijven van dit boek. Dit is bij de stap van hiërarchie of bureaucratie naar zelfsturing namelijk niet anders. De quote zorgde ook voor de vraag of er randvoorwaarden nodig zijn voor een succesvolle overgang naar zelfsturing. Randvoorwaarden klinken heel hard en wat we opschrijven is daarmee niet heilig. Het zijn vooral de lessen die we leerden van de meest succesvolle transities. We delen er vijf.
Onze ervaring leert dat je de verandering niet gelijk moet positioneren als een transformatie naar zelfsturing. Het is een experiment dat je met elkaar aangaat. Zelfsturing brengt je naar een permanente staat van verandering: een permanent experiment. In plaats van dat zelfsturing op een gegeven moment afgerond is, kun je het beter zien als een proces van constante evolutie. Evolutie is ook nooit ‘klaar’, maar altijd bezig: het is een continue keten van heel veel kleine experimenten.
Zelfsturing werkt niet als je collega’s, de oprichters of het management of het MT niet wil(len). Er moet een buy-in zijn van de organisatie en haar mensen. Die buy-in moet er zijn voor het experiment. Experimenten hebben namelijk de eigenschap dat er dingen fout of stuk gaan. Dat moet mogen. De buy-in krijg je niet door mede te delen ‘dat we zelfsturend worden’. Een buy-in krijg je wél door een open gesprek te voeren over hoe je in de organisatie met elkaar samen wilt werken.
Wees daarbij duidelijk over de intentie. Wat wil je met elkaar bereiken? Het is niet het systeem of het proces, maar de intentie die leidend zal zijn in de verandering. Nu zal, zeker in een grote organisatie, niet iedereen mee kunnen en/of willen doen aan het experiment. Dat mag. Focus je op de mensen die wel willen. Het is niet erg om eerst de gewoontes te veranderen en daarna de mindset.
De manier waarop je werkt – een systeem – is veel eenvoudiger aan te passen dan een cultuur. Een systeemwijziging kan wel bijdragen aan de cultuurwijziging.
Wil jouw team het experiment aangaan, zorg er dan voor dat je de manager en minstens één MT-lid meekrijgt. Die krijgen daarmee de rol om het experiment te beschermen. Blijkt het experiment succesvol, dan zijn er altijd andere teams en mensen die willen aanhaken. Mensen worden aangetrokken tot dingen die beter lijken te werken: succes maakt succes. Dat is alleen maar positief: zo verspreidt zelfsturing zich als een olievlek door je bedrijf.
Ik kan niet genoeg benadrukken hoe belangrijk eigenaarschap en betrokkenheid zijn, zeker bij veranderingen. De stap van ‘af en toe’ naar permanent veranderen is wellicht de grootste die je kunt maken, dus zorg voor die buy-in.
Er zijn veel organisaties die hun mensen niet vertrouwen. Er zijn veel mensen die hun organisatie niet vertrouwen. Er zijn mensen die andere mensen niet vertrouwen. Zonder vertrouwen, geen zelfsturing. Als je aan het begin van het experiment zegt: “Dat kan deze organisatie niet”, dan wordt dat waarheid. Als je als manager of directie zegt: “Dat kan mijn team niet aan”, dan krijg je geheid gelijk.
Besef goed dat je op de weg naar zelfsturing anders naar jouw organisatie moet gaan kijken. Je staat niet in de file, je bent de file. In de organisatie vertrouw je op de mensen om je heen en zij op jou.
Je werkt niet in een organisatie, je bent de organisatie
De houding ten opzichte van elk experiment en elke verandering moet een standaard ‘ja’ worden. Als iemand een verandering voorstelt, is daar vaak goed over nagedacht. Gaat het niet goed, dan kun je bijna altijd terug of op tijd bijstellen.Een verandering doorvoeren doe je alleen niet als het bewezen schadelijk is voor de organisatie. Kun je dat niet aantonen, dan zeg je dus ‘ja’ tegen het experiment.
Als het antwoord standaard ‘ja’ is, is er geen toestemming meer nodig.
Een belangrijk verschil om je bewust van te worden bij het nemen van beslissingen is het verschil tussen consensus en consent. Bij consensus probeer je het eens te worden met een groep mensen. Dat doe je bij zelfsturing niet. In plaats daarvan gebruik je consent door de vraag te stellen: kun je ermee leven? Het kan zijn dat iemand zegt: ik vind het geen goed idee, maar ik denk niet dat dit permanent schade doet aan de organisatie: dus ik heb geen bezwaar tegen het experiment. Dat is de standaard-ja.
Hiermee bereik je dat je minder gaat praten over ideeën en meer ideeën gaat uitvoeren. Je leert dan van de echte wereld en de feedback die ze je geeft. Het experiment blijkt daarmee in de praktijk veel waardevoller te zijn dan het gesprek over wat mogelijk kan gebeuren. Je gaat als organisatie ook sneller bewegen.
Zelfs als het idee uiteindelijk niet werkt, heb je meer geleerd dan je ooit zou hebben gedaan met een theoretisch gesprek over wat zou kunnen gebeuren. Het mooie van een experiment is ook dat je kunt stoppen als het niet werkt. We gaan hier later nog dieper op in 9. De default “Ja leuk!”