스케일업의 여정: 성장 과정에서 프로덕트팀을 이끌기 위한 프레임워크

Notion에서는 정보에 대해 생각하는 데 많은 시간을 투자합니다. 특히 조직이 규모를 확장할 때 누가 정보를 가지고 있는지, 누가 정보를 필요로 하는지, 복잡성이 높을 때 정보가 어떻게 흘러야 하는지 말이죠.

지난주에는 스케일업에 능숙한 전문가의 눈을 통해 지식을 얻어보고자 두 사람을 모셨습니다. 바로 FullStory의 프로덕트 SVP인 Agata Bugaj와 Notion의 전 최고 프로덕트 책임자인 Madhu Muthukumar가 그 주인공입니다.

디지털 경험 분석 플랫폼인 FullStory는 Agata가 입사한 2018년 10월 이후 100명에서 600명 규모로 성장했습니다. Notion도 유사한 궤도를 걸어왔기 때문에 Agata의 인사이트는 특히나 친숙하게 느껴졌습니다.

그렇다면 빠른 속도로 규모를 확장하는 기업에서는 빠른 성장의 에너지를 어떻게 활용할까요? 이들은 복잡성을 모멘텀으로 바꿉니다. Agata의 방식은 큰 그림을 보고 패턴을 찾은 다음, 마땅한 비용을 치르되 사람의 문제를 툴로 해결하려고 하지 않는 것입니다.

성장은 엄밀히 말하면 변화를 의미합니다. 파괴적이고 고통스럽기도 한 진화를 거쳐 새로운 복잡성을 받아들이지 않고서는 더 큰 규모로 운영할 수 없습니다.

성장 과정에서 팀을 관리하는 프로덕트 리더는 일상에서 벗어나는 시간을 갖고 전체적인 그림을 자주 살펴야 합니다. 기존의 습관이 여전히 팀에 도움이 되는지, 아니면 득보다 실이 많은지 확인하고 모든 시스템이 여전히 기대한 대로 작동하는지 살피는 것이죠. 아마 기대한 대로 작동하지 않을 가능성이 클 겁니다. 아무리 잘 튜닝한 자동차도 결국에는 정비가 필요하니까요. 빠른 속도로 움직인다면 더욱 그렇죠.

일상 업무에서 거리를 두고 바라보지 않는다면 너무 늦게서야 신호를 파악할 수도 있습니다. 많은 리더에게 일상에서 벗어난다는 것은 의도적으로 업무를 멈춘 다음 맥락을 파악하고, 질문하고 점들을 연결하는 것을 의미합니다. Agata의 말을 빌리자면 연결할 점이 있기는 한지 보는 것이죠.

"끊임없이 변화가 일어날 때는 우리가 여전히 올바르게 일하고 있는지, 아니면 커뮤니케이션 방식이나 회의와 협업 방식, 의사결정에 참여하는 사람 등에 변화를 주어야 하는지 생각해 봐야 합니다."라고 Agata는 말합니다.

변화를 좋아하는 사람은 없습니다. 변화는 편하지 않죠. 속도를 느리게 만들고 번거로운 일입니다. 회사를 성공으로 이끈 프로덕트를 굳이 바꾸려고 할 이유가 있을까요?

프로덕트 리더에게 일하지 말고 분석하라는 것은 마치 벤치에 앉아 있으라는 것처럼 느껴질 수 있습니다. 프로덕트가 신체적 접촉이 많은 스포츠라면 구축과 출시는 시즌 내내 훈련한 기술이기 때문에 일에서 벗어나라는 건 사이드라인에서 경기를 지켜보라는 말과 같죠.

하지만 일보다 프로세스, 변경 관리, 사람들의 협조 유도를 우선시하는 이런 사고방식의 전환이야말로 스케일업에서 성공하기 위한 핵심 요소입니다. Madhu는 이렇게 말합니다.

그는 이렇게 덧붙입니다. "환경과 상황이 어떻든 높은 수준의 결과물을 낼 수 있는 사람이 필요해요. 그리고 규모가 커지면 갑자기 가장 중요한 역할이 피아노를 옮기는 역할이 되죠."

사전에 변화를 계획하는 건 불가능합니다. 계획하려는 시도는 실패하는 경우가 많죠. 변화가 필요하다는 것이 명백해지기 전에는 피아노를 치는 사람이 아닌 옮기는 사람을 언제 고용할지 어떻게 알 수 있을까요? 성장을 이끄는 리더들은 변화를 계획하는 대신 지금이 적기라는 것을 알려주는 패턴을 찾아 변화를 도입하기에 적합한 시점을 예측합니다.

패턴은 대개 반복적인 고통의 형태를 띱니다. 소통 중 오해가 더 자주 발생한다든지, 정보가 부족해서 팀들이 고충을 겪는다든지, 행동을 취하기에 적절한 맥락이 부족해서 사람들이 너무 오랜 시간 답답한 상태에 있는다든지 하는 것이 바로 그런 패턴입니다. 와해는 혼란과 갈등을 일으키지만 숙련된 변화 리더는 이런 조직의 고통을 활용하여 사람들에게 관심을 가질 이유를 제시하고 새로운 습관을 들일 계기를 만들어 줍니다.

균형도 중요합니다. Agata는 이렇게 말합니다. "프로세스를 너무 일찍 바꾸면 안 됩니다. 사람들의 동의를 끌어내고 프로세스를 따르도록 설득하기가 정말 어려울 테니까요. 프로세스가 과도해질 위험도 있습니다. 그러면 사람들이 프로세스를 따르는 것을 그만두죠. 확인할 사항이 너무 많으면 쳐다보지도 않거든요. 그러니까 그 신호를 잘 살펴야만 언제가 적기인지 알 수 있어요."

Agata의 설명에 따르면 리더로서 패턴을 파악하고 나서 다음 단계는 그 패턴에 이름을 붙이는 것이 방법이 될 수 있다고 말합니다. 이름을 붙이고 나면, 어떻게 해결할 지 알게 되곤 하기 때문이죠. 조직이 겪는 고통을 예로 든다면 지식 사일로 현상, 진행 상황 트래킹을 위한 중앙 허브의 부재, 조직도는 복잡한 그물망 형태이지만 정보 흐름은 양방향인 경우를 들 수 있습니다.

그런데 더 어려운 부분은 지금부터입니다. 성급하게 해결책을 찾기 전에 조직의 모든 사람이 리더십 팀에서 겪는 그 고통을 알아차리고 인정해야 합니다. 변화를 도입하는 일은 성장의 압박 아래서 그대로 주저앉아 있는 것보다 더 고통스러운 경우가 많습니다. 사람들에게 변화를 받아들일 이유를 제시하려면 애초에 해결할 가치가 있는 문제가 있다는 데 합의를 봐야 합니다.

변화 도입은 의외로 어려울 수 있습니다. 특히 초기 단계의 기업은 더 그렇습니다. 소규모 팀의 경우 관리자보다는 실무자의 비율이 훨씬 크기 때문이죠. 이들은 일을 하러 회사에 온 것이지, 관료 체제의 수렁에 빠지러 온 것이 아니죠. 하지만 계획하지 않은 일은 확장할 수 없기 때문에 모든 회사가 성장 궤도의 어느 변곡점에 도달하면 임기응변과 우연을 줄이고 예측 가능성과 일관성에 중점을 둬야 합니다.

프로세스가 많지 않았던 팀이 변화를 단순히 받아들이는 것이 아니라 반갑게 맞이하도록 설득하는 일은 규모 확장의 초기에 있는 기업에는 성패를 좌우하는 순간이 될 수 있습니다. 그래서 Agata는 이 변화를 '세금'이라고 생각합니다. 성공적인 회사에서 사업을 운영하기 위해 치러야 하는 대가라는 뜻이죠.

Agata는 이어서 이렇게 말합니다. "계속해서 규모를 확장하면서 계속 바뀌어야 하지만, 실은 이미 그 자체로 비용을 치르고 있는 것과 같죠. 다섯 명일 때는 그렇지 않죠. 특히나 대면 업무를 한다면 '홍길동 씨, 이번 주에 출시되나요? 아, 좋아요. 그렇게 합시다.' 이런 식으로 일이 흘러갑니다. 하지만 25명이라면 더 이상 그렇게 일할 수 없기 때문에 비용을 치르게 되죠."

규모를 확장할 때는 사용 가능한 해결책을 사람, 프로세스, 기술로 분류하면 도움이 됩니다. 이 단계에서 흔히 하는 실수는 새로운 기술이 올바른 세금이라고 성급히 결론을 내는 것입니다.

툴이 근본 원인이라고 생각하고 새로운 기술을 도입하면 고통이 줄어들 것이라 생각하기가 쉽습니다. 사실 기술은 가장 비용이 많이 드는 해결책일 뿐만 아니라 특히나 새로운 프로세스 테스트를 생략하는 회사의 경우 과한 대응이기도 합니다. 프로세스보다 중요한 것은 당연히 사람입니다. 팀에 필요하지 않을 수도 있는 새로운 프로세스를 도입하기 전에 프로덕트 리더는 먼저 사람들과 함께 프로세스를 찾아봐야 합니다.

Agata는 이렇게 시작한다고 합니다. "역할이 분명한지 먼저 생각합니다. 그런 다음 프로세스에 변화가 있는지 알아봅니다. 그러고 나서 툴을 살펴봅니다. 툴을 변경하는 데는 비용이 많이 드니까요."

실제로 사람, 프로세스, 기술을 차례로 고려하는 방법을 거쳐 FullStory는 Notion을 선택하게 되었습니다. Agata의 팀은 모두가 공통의 고통에 대해 합의를 보는 과정을 생략하지 않았습니다. 그 과정에서 결합조직의 역할을 하는 툴을 추가로 도입한다면 내부 프로세스에 이점이 있을 것이라는 가정을 세운 후, 소규모의 직원들과 툴을 파일럿으로 사용해 보면서 가정을 검증했습니다.

Agata는 이렇게 말합니다. "최근에 로드맵을 Notion으로 옮겼습니다. 하지만 하루아침에 한 일이 아니에요. 2~3개월이 걸렸죠. 저희 프로덕트 운영팀이 조직의 고통과 현재 가진 툴로 잘 진행되고 있는 일과 그렇지 않은 일을 정말 잘 파악한 후에 소규모 그룹과 함께 시범적으로 사용해 봤습니다.

프로덕트 운영팀은 MVP를 만든 후에 현재의 프로세스와 툴이 될 때까지 계속해서 반복해 시험했습니다. 하지만 Agata는 "더 나아질 것이라고 직감할 수 있는 증거가 먼저 있어야 합니다. 그리고 솔선수범하여 모멘텀을 만들어내고 다른 사람들이 '그래, 이게 훨씬 낫네.'라고 말할 수 있도록 해야 합니다."라고 상기해 줍니다.

결과는 저마다 다를 것이라는 점이 스케일업 여정을 이끄는 프로덕트 리더가 얻어야 할 핵심 인사이트입니다. 툴이 언제나 정답이 것은 아닙니다. 상황을 살펴보고 관찰한다면 어떤 해결책이 필요한지 힌트를 얻을 수 있습니다. 그리고 항상 사람을 우선시해야 합니다. Agata는 이렇게 말합니다. "무언가 다르게 해야 할 패턴이 있을 때 기회가 찾아오지만, 한 가지 정답이 있는 것은 아닙니다. 그렇기 때문에 계속해서 여전히 잘 기능하는지를 물어야 합니다."