Aborder la croissance : comment guider vos équipes produit sur la voie du changement

Chez Notion, nous passons beaucoup de temps à réfléchir au cycle de l’information : qui la détient, qui en a besoin et comment elle circule et évolue, en particulier au sein d’une entreprise en pleine croissance.

La semaine dernière, nous avons rencontré nos amis de chez FullStory pour aborder le thème du transfert de connaissances, à travers les témoignages de deux spécialistes de la croissance : Agata Bugaj, vice-présidente directrice des produits chez FullStory, et Madhu Muthukumar, chef de produit (CPO) chez Notion.

FullStory est une plateforme d’analyse du parcours utilisateur dédiée à l’optimisation de l’expérience numérique. L’entreprise est passée de 100 à 600 personnes depuis octobre 2018, date à laquelle Agata l’a rejointe. Notion ayant suivi une trajectoire de croissance similaire, nous nous sommes reconnus dans ses analyses.

Comment les entreprises qui se développent rapidement parviennent-elles donc à surfer la vague de la croissance sans s’effondrer ? Le secret consiste à transformer la complexité en nouvel élan. Pour Agata : prendre du recul, détecter les signaux d’alerte et « payer la taxe du changement », en faisant passer les gens avant les outils.

Par définition, la croissance implique des changements. Les entreprises ne peuvent pas fonctionner à plus grande échelle sans passer par des évolutions qui perturbent les habitudes et amènent leur lot de tracas pour faire face à cette nouvelle complexité.

Les chefs de produit qui guident leurs équipes sur le chemin de la croissance doivent prendre le temps de décoller le nez des tâches quotidiennes pour faire le point sur un fonctionnement global. Les habitudes de travail en place servent-elles encore les intérêts des équipes ou font-elles désormais plus de mal que de bien ? Tous les systèmes fonctionnent-ils encore de façon satisfaisante ? La réponse est très probablement non, car même un véhicule dont tous les réglages sont au point a besoin d’être entretenu, surtout lorsqu’il roule vite.

Sans cette prise de recul nécessaire, on passe facilement à côté des signaux d’alerte. Pour de nombreux responsables, prendre du recul consiste à se détacher délibérément de ses tâches habituelles pour remettre les choses en contexte, se poser les bonnes questions et relier les points. Et avant cela, comme le dit Agata, il faut commencer par se demander s’il y a des points à relier.

« En période de perpétuel changement, nous devons nous demander si nous faisons toujours les choses de la bonne manière ou si quelque chose doit changer dans notre façon de communiquer, de nous réunir et de collaborer, et qui doit être consulté pour chaque décision », explique-t-elle.

Personne n’aime le changement. Ce n’est pas confortable, on fonctionne au ralenti et c’est une corvée. Après tout, pourquoi vouloir changer ce qui marchait si bien jusque là ?

Pour les responsables de produit, prendre le recul nécessaire à l’analyse peut s’avérer plus contraignant que gratifiant : le produit est un sport de contact axé sur le développement et la livraison, ils ont l’habitude d’être au cœur de l’action et peuvent alors avoir le sentiment d’être mis sur la touche.

Mais ce changement d’état d’esprit est absolument essentiel pour trouver son chemin dans les méandres de la croissance. Il nécessite de se détacher de l’exécution des tâches pour se consacrer à l’évolution des processus, à la gestion du changement et à la communication. Comme le dit Madhu :

Il rajoute : « Au début, vous avez besoin de personnes capables de du piano magnifiquement, dans plein de contextes différents. Et puis un beau jour, vous passez un cap et vous avez surtout besoin de déménageurs. »

Il est impossible de planifier le changement à l’avance. Les tentatives en ce sens sont généralement vouées à l’échec. Jusqu’à ce que le besoin s’en fasse sentir, comment les équipes sauraient-elles quand il faut commencer à recruter des déménageurs plutôt que des pianistes ? Le rôle des spécialistes de la croissance consiste plutôt à anticiper le bon moment pour introduire le changement en détectant les signaux précurseurs.

Ces signaux prennent généralement la forme de dysfonctionnements répétitifs : les erreurs de communication se font plus fréquentes, les équipes perdent du temps par manque d’information, les gens se perdent en conjectures parce qu’ils ne disposent pas du bon contexte pour agir. Ces points de rupture génèrent forcément de la confusion et des conflits, mais un responsable du changement expérimenté doit savoir exploiter ce chaos organisationnel pour donner aux gens une bonne raison de s’intéresser à la question et les inciter à adopter de nouvelles habitudes.

C’est aussi une question d’équilibre, explique Agata : « Changer un processus trop tôt sera contre-productif, car vous aurez beaucoup de mal à faire adhérer vos collaborateurs et à les convaincre de suivre le processus. Vous risquez également d’alourdir inutilement leur charge de travail et de les décourager. S’il y a trop de cases à cocher, les gens ne les regardent même plus. Il faut donc être attentif à ces signaux pour détecter le moment opportun. »

Agata nous explique qu’une fois les signaux détectés, l’étape suivante consiste à les nommer, car « nommer les problèmes vous autorise à les résoudre ». Vous pourriez, par exemple, mettre en évidence des informations trop cloisonnées, l’absence de centre de suivi, ou des flux d’informations bidirectionnels qui ne reflètent pas votre organisation matricielle.

Mais la tâche la plus ardue reste à faire : convaincre. Avant de sauter sur les solutions, assurez-vous que tous les membres de l’entreprise remarquent et reconnaissent les mêmes difficultés que la direction. Amorcer le changement est souvent plus douloureux que de faire du sur place en ployant sous la pression de la croissance. Pour pouvoir accepter le changement, les gens doivent d’abord reconnaître qu’il y a un problème qui mérite d’être résolu.

Amorcer le changement peut s’avérer particulièrement difficile, surtout pour les jeunes entreprises. Cela est lié au fait que les petites équipes se composent souvent de personnes plus impliquées dans l’action que dans la gestion, qui perçoivent la bureaucratie comme une perte de temps. Mais vient toujours un moment, dans le parcours de croissance de toute entreprise, où faire les choses au jour le jour ne permet plus de faire face à la croissance : l’improvisation doit faire place à la prévoyance et à la cohérence.

Convaincre une équipe qui n’a jamais eu à gérer beaucoup de processus non seulement d’accepter les changements, mais aussi d’y adhérer, peut s’avérer ardu pour les entreprises au début de leur parcours d’expansion. C’est pourquoi Agata considère le changement comme une taxe : un coût nécessaire à la croissance de l’entreprise.

Elle poursuit : « Les changements se poursuivront au fur et à mesure de votre croissance, mais cette taxe s’impose assez vite. Quand on est cinq, la question ne se pose pas. Surtout quand on travaille en personne, on communique directement : “Salut Paul, on est prêts pour déployer cette semaine ? Oui, vas-y, c’est tout bon.” Mais quand vous êtes à 25, vous ne pouvez plus communiquer comme ça et vous commencez à payer cette taxe. »

Dans toute stratégie de croissance, il est utile de classer les solutions potentielles en trois catégories : les personnes, les processus et les technologies. Et à ce stade, les jeunes entreprises se persuadent souvent à tort que le changement passe forcément par de nouvelles technologies.

Il est tentant de faire des outils la source de tous les problèmes et de compter sur l’intégration de nouvelles technologies pour y remédier. C’est une erreur : non seulement la technologie est le remède le plus coûteux, mais son impact est souvent surestimé, surtout quand les entreprises ne prennent pas le temps de tester le nouveau processus en amont. Et bien sûr, avant même de parler de processus, il faut parler aux gens. Avant de mettre en application un nouveau processus dont les membres de leur équipe pourraient peut-être se passer, les chefs de produit ne doivent surtout pas oublier de les consulter.

C’est dans cet ordre qu’Agata a mené sa réflexion : « Les rôles sont-ils clairs ? Y a-t-il un processus à changer ? Et ce n’est qu’en dernier lieu qu’on s’attaque aux outils, car changer un outil, cela coûte cher. »

En fait, c’est ce cheminement des personnes vers les processus, puis vers les outils, qui a amené FullStory à sélectionner Notion. L’équipe d’Agata a d’abord veillé à ce que tout le monde se mette d’accord sur les difficultés rencontrées, avant d’examiner ses processus internes pour déterminer la pertinence du changement. Enfin, l’outil choisi a été mis à l’essai au sein d’un petit groupe pour valider son efficacité.

Agata témoigne : « Nous avons récemment transféré notre feuille de route sur Notion. Mais ça ne s’est pas fait du jour au lendemain. Cela nous a pris deux à trois mois. Nos responsables produit ont fait un travail phénoménal. Ils ont pris le temps de bien comprendre où étaient les lacunes, ce qui fonctionnait bien dans le processus existant et ce qui ne fonctionnait pas, avant de mettre le nouvel outil à l’essai au sein d’un petit groupe pour commencer. »

Les responsables ont créé un MVP (produit minimum viable) puis ont mené de nombreuses itérations successives pour affiner le processus et l’outil. Comme nous le rappelle Agata, « il faut avoir des éléments concrets qui permettent de se projeter et d’entrevoir les bénéfices du changement. C’est essentiel pour motiver les gens et leur donner envie d’avancer dans le bon sens. »

Et c’est là l’essentiel à retenir pour les responsables produit qui doivent s’adapter à la croissance : il n’y a pas de solution clé en main, c’est à vous de trouver la bonne. Les nouveaux outils ne sont pas toujours la solution, l’observation et l’analyse priment pour comprendre où sont les vrais besoins, et les gens doivent passer avant tout le reste. Comme le dit Agata : « En analysant les habitudes de travail, on détecte plus facilement les signaux d’alerte et les opportunités de changement, mais il n’y a pas de solution universelle. Il faut constamment se demander si ce qu’on fait fonctionne toujours et chercher comment mieux faire. »