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最近,从去年中期开始盘桓在我身上的三座大山翻过去了两座。虽然疫情多有反复,每每业绩稍显乐观就会被不确定性泼一盆冷水。但好在,大势已经回归到多抓鱼的一边。

三座大山中的一座是外部市场的事,相信也是公开信息。所有公司都一样难,钱的事如果不靠融资那就自己挣,也是公司的本分。

剩下两座涉及到公司创立五年的节点上,业务和组织需要重构。本来也打算要做,但没有外因,反而迟迟下不了决心。恰恰因为外部市场环境突变,经营要转向全面盈利,所以内部变革箭在弦上,慢不得分毫。改革势必带来团队短期的情绪震荡,重要人事的撤换又牵扯到利益和情感的冲突。三个月必须要解决三件事,这个过程也是对我个人心智的重大考验。

幸而一切都回到了正轨。现金流稳定转正,产研团队重整旗鼓,我也与过去的自己完成了交接。

在这个过程中我意识到自己过去在人财匹配上做得非常糟糕。简单来说就是没有真的把业务经营的财务链条体现在组织架构上。大家都很忙,却没有人为了业绩负责。业绩变成了老板本人的指哪打哪。可以说培养了四年公司依然没有走出第二个可以有业务洞察做业务决策的人。我觉得这不是人的问题,这是绩效结构与体制设计的问题。这在单业务设计时当然没什么问题,担当多业务并行,人才明显捉襟见肘了。

然后就是招聘考察上的失误。当然,组织架构做的不够好,招聘失误就是必然。除去一些随机性的人为因素,通过对不同年份入职的员工离职率的观察,我自己大概想明白其中的关窍,最近常用一个比喻来说明我的理解:

创业公司一开始就像是只有一张航海图。这个图画得可能不怎么样,但它的目的地却很明确。那个时间愿意加入的人,要么是相信这个目的地,要么是喜欢自己亲自造一艘船。

对目的地有执念的人,即便能力还不算很好,但为了到达对于环境有极强的忍受力。对造船有热情的人,只要一直有新需求,他就愿意一直解决问题,有极高的乐观水平。我相信在大部分持之以恒的创始团队里,都可以发现这两种人的身影。

但当我们有了一艘成型的船。就开始吸引很多对这艘船慕名而来的人,可能既对目的地没有什么执念,对造船也没有什么热情,只是希望乘坐感很舒服。当要换交通工具的时候,就会引起强烈的不适。可以说一个公司这样的人越多,变革越困难。久而久之,造船的人因为大部分人的利益都系在老船上,无船可造了,他就会离开。当大部分人的利益都系在船上,船本身就变成了目的,想去原目的地的人,也会离开。

所以离开的到底是哪种人呢?我们的目的是彼岸还是船?我觉得是公司需要长期警醒的。而多抓鱼的答案,我说了也不算,一切都将写在它以后的航海日志里。

公司总是比人容易死的。人离了公司,总是还会有许多其他的选择,总不可能因为一段工作的结束就宣告职业生涯破产。但公司没了人,没了钱,就会立刻沉没。

公司又总是比人更容易成长的。多抓鱼作为我的研究课题,带给我远超以往的体悟。自己也是需要奋力学习才能避免决策失误,更遑论今天跑通业务模型,明天就要求产能上一个台阶的一线同事。大家都是紧赶慢赶,用户要求永远提升的比工作要求快。

脆弱又强大的公司,越来越像生命体,通过外界的直接反馈,拥有了自己的意志。我觉得这就是理想的诞生过程,或者说是主观理想在客观世界中的显形。

我又一次非常的幸运,在时代的浪潮中没有被淹没,而是活着重生了。在主业健在的情况下自我反省,就像是获得了二次创业的机会,这于创业者而言实在是万分宝贵。

在这个过程里一度想过自己可能不行了。如果走到彼岸的过程,意味着这么多的告别,误解与自我崩塌,那么彼岸是不是还有意义呢?然而,沮丧只是一转念。对我而言,这个问题在我的内心早已清楚不过:

「真正远大的理想并不会因为人们在实践过程中的各怀鬼胎而失色。」

就像奥运,无论期间有多少权力腐败商业计算和药剂丑闻,当五环升起,所有人还是会保留原初的感动。

就像佛陀的精神,想要跨时代的传播,那就要违反佛陀的意志,要造像,要求现世报。