심리적 안전에 대해서 설명하는 하버드 경영대학원 에이미 에드먼슨 교수의 저서.

요약

소개

지식과 혁신이 중요한 경쟁력이 되고 있지만, 많은 관리자들은 그게 무슨 의미인지 깊이 숙고하고 있지 않다. 뛰어난 사람들을 채용하는 것만으로는 충분하지 않다. 한 사람이 결과물을 모두 만드는 경우는 거의 없고, 한 사람이 만든 결과물을 단순히 다음 사람에게 순차적으로 전달하는 식으로 일하는 조직도 드물다. 사람들은 복잡하게 얽혀 팀으로 일하고, 심지어 그런 팀조차 임시로 조직되거나 여러 조직에 걸쳐 있어 경계가 명확하지 않은 경우도 많다.
이런 복잡한 관계 속에서 여러 사람의 지식을 활용하려면 먼저 사람들이 말하게 만들어야 한다. 하지만 많은 경우 사람들은 주목 받거나, 틀린 모습을 보이거나, 상사에게 밉보이기 싫어서 말을 꺼내지 않는다. 심리적 안전은 대인 관계가 틀어질 걱정 없이 자신의 의견을 표출할 수 있는 분위기를 의미한다. 이것은 우려나 의문, 실수, 완전하지 않은 아이디어를 표현할 수 있어야 한다는 의미다.
20년간의 연구에 따르면, 심리적 안전은 조직의 성과에 매우 깊이 연관되어 있다. 심리적 안전이 확보된 조직에서는 제때 대응할 수 있도록 실수가 더 빨리 보고되고, 여러 그룹이나 부서 간의 매끄러운 협력이 이루어지며, 혁신적이고 판도를 바꿀 아이디어가 공유된다. 한 마디로, 심리적 안전은 복잡하고 변화무쌍한 환경 속에서 움직이는 조직이 가치를 만들어 낼 수 있도록 하는 핵심적인 원천이다.
하지만 2017년 갤럽 여론 조사에서 확인할 수 있듯이, 10명 중 3명 정도로 매우 적은 숫자의 직원들이 조직 내에서 심리적 안전을 느낀다. 만약 리더들이 개인은 물론, 집단적 재능을 촉발시키고자 한다면, 무엇보다 심리적 안전을 느낄 수 있는 분위기를 조성해야 한다. 이런 조직을 나는 **<두려움 없는 조직The Fearless Organization>**이라고 부른다.

파트 1 심리적 안전의 힘

1 버팀목

작은 쌍둥이는 건강해보였지만, 27주만에 태어난 탓에 "고위험군"으로 분류되었다. 다행히 아이를 돌보는 스탭 중에는 신생아 집중치료실에서 온 젋은 간호사 크리스티나 프라이스와 흰 머리의 의사 드레이크도 있었다. 크리스티나는 아기를 보며 한 가지 걱정이 들었다.
크리스티나가 최근에 받은 훈련에서는 고위험군 아기에게는 폐 발달을 돕는 약품을 바로 처방하도록 권장했다. 미숙아들의 폐는 아직 혼자서 호흡할 수 있을 정도로 발달하지 않았기 때문이다. 하지만 그녀의 상사인 드레이크는 폐표면활성제라고 부르는 그 약품을 아직 처방하지 않았고, 이 점이 그녀는 걱정스러웠다.
크리스티나는 드레이크에게 약을 써야 하는 것 아닌지 물어보려고 하다가 그만두었다. 지난 주에 그녀는 드레이크가 다른 간호사 한 명이 지시에 대해 의문을 제기한 것에 대해 공개적으로 질책하는 것을 엿들었기 때문이다. 대신, 그녀는 쌍둥이가 괜찮을 거라고 생각했다. 무엇보다, 의사가 약품을 처방하지 않은 이유가 있고, 처방을 할지 말지 고민 중일 수도 있을테니까. 게다가 이미 의사는 아침 회진을 위해 방향을 돌려 이미 복도 저만큼 가고 있었다. (다행히 아기는 무사했다)

무의식적인 계산

크리스티나는 매우 짧은 시간 동안 무의식적으로 상사에게 질책당할 위험을 계산했다. 하지만 그녀는 그런 계산이 질책 당할 위험과 아기에게 약이 처방되지 않았을 때의 위험을 비교한 것이라고는 깨닫지 못했다. 사회학자 Erving Goffman의 1957년 저서, <The Presentation of the Self in Everyday Life>에 따르면, 우리는 이렇게 일상 속에서 의식적/무의식적으로 남들이 우리를 어떻게 인식할 지 신경쓰면서 사회적 상호작용에서 정보를 제어하고 통제한다. 이렇게 남들에게 무지하거나, 무능력하거나, 방해가 된다고 인식되는 위험을 **대인관계 위험(interpersonal risk)**이라고 부르고, 우리 모두 이 위험을 피하려고 한다. 우리는 초등학교 어느 시점 쯤 다른 사람들이 나를 어떻게 생각하는지가 중요하다는 것을 깨닫고, 거부나 비웃음을 당하지 않는 방법을 배우기 시작한다.
우리는 성인이 될 때쯤엔 이것에 익숙해지고 잘 하게 되기 때문에 심지어 의식적인 생각을 필요로 하지 않는다. 멍청해보이지 않으려면? 질문을 안 하면 된다. 무능력해보이지 않으려면? 실수나 약점을 인정하지 않으면 된다. 방해꾼처럼 보이지 않으려면? 제안을 하지 않으면 된다. 한 연구에서는 연구에 참여한 직원들 중 85%가 한 번 이상은 매우 중요한 이슈였음에도 상사에게 말하지 못한 경험이 있다고 답했다. 이런 행동의 결과로 대인관계 위험은 피할 수 있지만, 성과와 업무 만족도가 저하된다. 침묵의 결과로 혁신에 실패하고, 서비스 품질이 저하되고, 극단적으로는 생명이 오가는 심각한 문제가 일어날 수도 있다. 침묵으로 인해 조직이 위험에 처할 수 있다.