一個競爭者以低價產品或服務切入市場，業界大廠本來認為這只是二流產品而不以為意，但競爭者利用科技或商業型態持續改善，最後得以滿足消費者的需要，成功開拓市場，此即破壞性創新。
如果我直接告訴葛洛夫，他應該怎麼做微處理器的生意，他反而無法掌握我所說的重點。但我只是點到為止，告訴他應該往哪方面說想，也就是怎麼思考，他最後反而靠自己做出了大膽的決定。
如果有人問我某個問題，我很少直接回答。
要讓員工專心做好一件事，就得以獎金做為誘因嗎？
為什麼經理人在營運的時候不考慮股東的最佳利益？簡森和梅克爾認為，根本的原因在於你付出多少錢給他們，他們就做多少事。解決之道就是使經理人的利益和股東的利益相連。
反例： (1)非營利機構或慈善組織的工作者，所得甚少，但卻很少抱怨 (2)軍人並非待遇優渥，但最有效率、很有成就感
保健因素(hygiene factor)：工作中的某些因素如果出了問題，就會讓我們覺得不滿意。這就是所謂的保健因素，如地位、薪水、工作是否穩定、工作環境、公司政策和管理法則等。