国内大厂业务多以 ToC 或广告为主要收入来源，行业规模大、增长方法简单、来钱快，领导层长期都是在追求如何短平快地增长。 然而 ToB 侧重垂直领域或专业方向，目标企业绝对数量不大，无法像 ToC 那样舍弃客户。只能将需求和应用场景逐一覆盖，所以注定是个慢工出细活、长期投入的事情。
ToB 产品或服务的采购决策更加理性、周期也相对较长。除非是行业刚需的革命性产品（比如AI替代人工打骚扰电话），否则增长根本快不起来。大多需要依靠市场和销售人员不断去接触客户、了解市场需求、宣传产品和品牌、教育企业用户，从而最终培育出销售机会。
现在市场上能见到的比较大的 ToB 软件产品大多都是从 2012-2015 这一波做起来的，有些甚至还更早。北森 03 年、帆软 06 年创业，金蝶、用友、金山这些就更不用说了。 这些企业都是花了十多年、几十年的时间才积累了行业地位、品牌和足够的商业壁垒，并且现在还不断在被后起之秀挑战。
一个 ToC 出身的大佬哪儿能耐得住性子花几年去摸市场、磨产品、看用户、造品牌，最后出成绩？ 你耐得住，上面的那些 CEO、董事会也不会给你那么多时间，试错时间成本太高。并且toB产品或服务营收规模都不会太大，年收入能过10亿的赛道屈指可数。但10亿对于 ToC 大厂算个啥？抖音3天的广告收入？
<aside> 💡 事情难做、时间成本高、ROI 低、在集团内被看不起，这大概就是 ToB 领导层的困境。
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所以我们看到大厂的 ToB 团队大多都是些低 level 的 Leader 在带。他们常常急于求成，按 ToC 的打法和要求去管理 ToB 团队，瞎折腾。最后产品很难做好，部门出不了成绩，团队心力交瘁、气势低落、怨声载道、离职率居高不下。
阿里云当然是特例，它很难得得克服了上述困境。首先阿里有toB基因。其次是当年马云力排众议力挺王坚。这是非常大的决心和赌注，除了因为云基建这条赛道市场前进足够大，也是因为除了钱以外的战略意义。即便如此，2019年财报看，阿里云也只是阿里电商营收的10%而已。钉钉就不用提了，赔钱货。
总的来说toB人才会比 ToC 要求高一点，特别是产品层面。
这是目前toB人才困境的主要原因，也是在这一章节我主要想和大家讨论的。
大家平时讨论最多的都是 ToC 互联网，听到最多的一个词是「风口」。为什么 ToC 那么在意风口？因为 ToC 强调创新和需求体量。ToC 爆发通常靠两点：更好地解决需求 / 创造新需求。这个过程需要不断试错，费时费力费钱。
相比之下更聪明的做法肯定是抄作业、抢风口。既然是抢风口，比的就是谁快。什么鸡巴精益创业、敏捷开发、弹性架构、人月神话，只要业务能跑起来、让运营去做增长，管你是 PHP、Python 还是易语言写出来的代码，能 Run 就行。而且初期系统挂的越多越好，挂的多说明你业务增长快，说明你火爆。越挂越有人想注册，去投资人那这理由还能加钱。
在这种氛围的长期熏陶下，toC 产品人越发重视细节、重视核心想法的表达、越发去抓大放小、越发忽略系统的顶层架构和长远战略。 另外由于 ToC 病毒传播的可行性强，产品人会觉得只要发点优惠券烧钱、广告轰炸烧钱、做足微信传播，用户自然就能指数增长。当他们涉足 ToB 领域时，发现这些套路根本不 Work。
记得有个投资人说过「数字经济下，几乎每个行业都值得信息化改造」。