Quando começamos o Grupo Anga, uma das certezas que eu tinha é de que não gostaríamos de ser uma empresa tradicional. Queríamos ter práticas de gestão que realmente valorizassem o melhor das pessoas, como nas histórias que nos inspiraram em livros com o Reinventando as Organizações e o Capitalismo Consciente.
Eu não tenho, à priori, nada contra empresas tradicionais, ou mesmo práticas tradicionais. Muitos avanços relevantes que tivemos na sociedade vieram do fato de que aprendemos a nos organizar melhor, ou a utilizar melhor as tecnologias ao nosso favor. Mas certas práticas, para nosso tipo de trabalho, pareciam disfuncionais. Por exemplo:
A verdade é que o problema, na maior parte das vezes, não estava exatamente nas práticas, mas nas premissas por trás das práticas. Certas metodologias de gestão, que se tornaram lugar comum na prática das organizações, ainda são baseadas em premissas que provavelmente não se aplicam mais aos tempos atuais. Avaliação de desempenho, por exemplo, não é um método ruim por si só. Mas utilizar uma forma industrial de categorizar as pessoas em um trabalho criativo vai, muito provavelmente, dar errado.
Mudar práticas, sem mudar premissas, é só criar formas diferentes de repetir os mesmos padrões de comportamento.
Gary Hamel, na obra prima The Future of Management, chama essas premissas do DNA de gestão de uma empresa:
“Você já se perguntou quais são os princípios mais profundos sobre os quais se baseiam suas crenças de gestão? Provavelmente não. Poucos executivos, em minha experiência, deram muita atenção aos princípios fundamentais que fundamentam seus pontos de vista sobre como organizar e gerenciar. Nesse sentido, eles desconhecem tanto seu DNA de gestão quanto seu DNA biológico. Portanto, antes de partirmos em busca de novos princípios de gestão, precisamos de um momento para entender os princípios que compõem nosso atual genoma de gestão e como esses princípios podem limitar o desempenho organizacional.”
A conclusão que chegamos é que o problema não estavam nas práticas que estávamos adotando. Para construir uma organização mais adequada aos tempos, precisávamos rever nosso DNA de gestão.
Vamos fazer um exercício mental: entramos numa máquina do tempo, e voltamos vamos para 1922, 100 anos atrás. Lá conhecemos o João, diretor de uma grande empresa de bens de consumo.
João acabou de passar por uma transformação na forma de pensar a administração. Seus contemporâneos são pensadores que moldaram a forma das empresas se organizaram até então. Pessoas como Frederick Taylor, Max Weber e Jules Fayol transferiram ideias de outras áreas do conhecimento, como a engenharia e o direito, para construir formas de organizar as grandes empresas que surgiam na época.
O problema ser resolvido era evidente: com o advento de novas formas de produzir em massa (o que aumentava significativamente a oferta), e de transportar produtos (o que aumentava consideravelmente as fronteiras da competição), o sucesso de uma organização estava em encontrar formas de maximizar a eficiência operacional e a confiabilidade. Fazer a mesma coisa, repetidas vezes, cada vez mais barato e com o menor número defeitos era um objetivo difícil, em um mundo recém industrializado, mas seria o Santo Graal para uma organização “moderna” (na época).
João, nosso personagem da viagem no tempo, foi de supervisor, a coordenador, gerente e diretor, pois se mostrou um hábil gestor nas práticas desenvolvidas pelos grandes pensadores:
Tais princípios e práticas, fazem muito sentido, especialmente considerando a realidade no quão João estava envolvido.