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어둡고 낯선 신약개발 등반의 길잡이 역할, '전략기획'에 대하여: 임종진 브릿지바이오 전략 총괄 부사장

이번달 브릿지인사이드에서는 브릿지바이오에서 전반적인 전략 및 운영을 총괄하고 계시는 임종진 님의 기고를 소개해 드립니다.

연구소에서 R&D 기획팀으로 발령 받았을 때, 한 선배가 슬며시 책을 한 권 책상에 두고 가셨습니다. “기획 천재가 된 홍대리” 라는 책으로, 한 때 기획 직무 입문서의 베스트 시리즈 였는데, 지금 그 책이 어디 갔는지 모르겠습니다. (기획 부서를 떠나면서 저도 누군가에게 물려준 것 같기도 합니다.) 실험만 하던 연구원에게 “기획”은 매우 생소한 직무였고, 그래서 점심 시간과 퇴근 길에 열심히 읽었던 추억이 있습니다.

지금은 책에 있던 세세한 내용들이 잘 기억나지는 않지만, 기획의 주된 역할은 1**) 호기심을 가지고 2) 회사 내·외부를 열심히 돌아다니면서 3) 다양한 의견을 잘 듣고 4) 회사의 목표에 맞게 잘 정리하여 5) 좋은 이야기꾼이 되어 잘 발표하고 실행해 나가는 일** 이라는 원론적인 내용이 기억에 남습니다. 이후 직무가 점차 변화하여 개발업무를 거쳐 글로벌 사업개발을 본격적으로 담당하게 되면서 기획 업무에서는 점차 멀어지게 되었지만, 기획과 전략 업무에 대한 이해와 실용적인 원칙들은 다양한 부서에서 실무 업무를 경험하면서 조금씩 확립되어 갔습니다.

신약을 개발하는 바이오 벤처에 있어서 전략기획은 제약·바이오 산업에 대한 넓은 시야를 가지고 있는 것이 중요합니다. 초기 발굴부터 연구, 전임상 실험, CMC 및 임상 개발을 거쳐 사업개발 및 시장진출까지 전주기에 걸쳐 세분화되어 있는 각각의 전문가들과 협업하고 상승효과를 내기 위해서는 스페셜리스트 (specialist) 보다는 제너럴리스트 (generalist)가 직무에 보다 적합하지 않을까 싶습니다. 개인적으로 돌아보면, 신약의 개발 이후 발매, 제휴, 마케팅 및 판매까지의 경험을 가질 수 있었던 것이 전략기획 업무에 크게 도움이 되고 있습니다.

하지만 전략기획의 업무에서 보다 중요한 부분은 각각의 분야가 고르게 조명되게 하는 일이라고 생각합니다. 최종 성과를 내는 사업 부문이 조명을 받는 것이 당연하게 여겨지기도 하지만, 실제 신약의 사업화는 오랜 시간이 걸리는 창의적인 연구와 정교하게 설계되고 신속하게 진행되는 개발의 뒤에 보이지 않는 각각의 전문가들의 노력 없이는 불가능합니다. 이외에도 제품의 가치에 방점을 찍는 특허와 법무, 그리고 다양한 회사의 지원조직의 틀 안에서, 내가 아닌 ‘우리’가 함께 환자들을 위한 가치 있는 신약을 만들어 낸다는 문화와 공감대를 만드는 일이 전략을 담당하면서 항상 신경 쓰고 고민하는 부분입니다.

신약 개발은 갈림길 많고 어두운 산길을 함께 오르는 일입니다. 전략 담당의 몸은 등반대의 가장 뒤에 있지만 드론을 띄워 앞길을 찾고, 선두와는 화상통화로 실시간 소통하는 등반대의 길잡이가 되어야 합니다.

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