Werken met rollen in plaats van functies wordt relevant vanaf zo’n 25 mensen, maar is zelfs in de grootste organisaties waardevol. De zoektocht van “wie is daar verantwoordelijk voor” en “wie heeft welke kennis binnen onze organisatie” is zelfs binnen een kennisinstelling als TNO nog altijd een onopgelost probleem.
Het gevolg hiervan is een enorme hoeveelheid verspilling in o.a.:
Eén de oplossingen die sommige organisaties kiezen is celdeling. Hak een organisatie, zodra ze richting de 50 personen gaat, in tweeën en verdeel het werk over de twee ontstane cellen. CMG was één van de organisaties die hier in 1964 al mee begon. BSO maakte het bekend doordat haar oprichter Eckart Wintzen er het boekje Eckart's Notes over schreef.
Tegenwoordig wordt het systeem nog steeds toegepast door organisaties als Finext en Incentro.
Wat je echter steeds meer organisaties ziet doen is de overstap maken van de functie naar de rol. Een rol beschrijft een klein stukje werk en wordt vervolgens toegekend aan een persoon die deze rol wil activeren. De rol valt binnen een team; daarmee kan één persoon in meerdere teams zitten, afhankelijk van de bundel rollen die je hebt.
Het grootste voordeel is dat rollen vaak actueel, duidelijk beschreven en daarmee doorzoekbaar zijn. Dit zorgt voor duidelijkheid binnen de organisatie. “Is daar iemand verantwoordelijk voor, kan iemand mij daarmee helpen, en zo ja wie?”
Omdat een rol kleiner is kun je ook een veel betere competentiematch maken tussen rol en persoon. Je krijgt dat mensen daarmee werk hebben dat beter bij ze past waardoor ze effectiever en gelukkiger zijn.
Geef je mensen vervolgens ook nog eens de ruimte om autonoom te handelen in een rol, dan wordt het systeem nog rijker. Krijgt iemand ook nog de ruimte om een rol te wijzigen, verwijderen of de rol terug te geven, dan haal je echt het maximale uit een rollensysteem.
Binnen een systeem als Holacracy zie je vervolgens ook nog dat iedere rol een Purpose - een reden van bestaan - krijgt. Zo wordt heel zichtbaar waarom een rol bestaat en waar ze aan bijdraagt. Dit vertaalt zich weer in duidelijkheid voor de vervuller van de rol; "Waar draag ik aan bij?".
Holacracy is slechts één voorbeeld van een systeem dat werken met rollen ondersteunt. Organisaties als Buurtzorg maken gebruik van cellen en rollen zonder een systeem als Holacracy te gebruiken. Ook een methodiek als scaling up / Rockefeller Habits kent het concept van het duidelijk vastleggen van verantwoordelijkheden.