“컨텐츠 - 디지털 변화와 그 변화에서 그 길을 찾는 법”

<인상 깊었던 구절>

  1. 연결을 등한시하고 컨텐츠에만 집중하는 한, 옐로스톤 화재에서 얻은 소중한 교훈을 활용하지 못한채 디지털 화재와 맞서 싸우는 꼴이 될 것이다.

  2. 디지털 산불, 즉 디지털 비즈니스 세계에서 성공과 실패의 전파는 컨텐츠의 질이나 어느 개인의 행위보다는 개인들 간의 밀접한 관계에서 더 많이 비롯된다. 사람들에게 서로 의사소통하고 공유할 수 있도록 허락하면 양성 도화선은 엄청난 속도로 효력을 발휘한다.

  3. 정리하자면 신문 뉴스와 온라인 뉴스 사이의 구독 결정은 독자 한 명 한 명이 개별적으로 하는 선택으로 이뤄진다는 것이다. 반면 신문 안내 광고와 온라인 안내 광고 중 어느 쪽을 선택하느냐는 많은 이들의 선택을 바탕으로 이뤄진다.

    신문을 위협하는 주범은 바로 구직사이트 몬스터닷컴, 온라인 벼룩시장 크레이그리스트, 트레이더 온라인이다. 인터넷은 신문에 많은 변화를 불러왔다. 하지만 안내 광고의 피드백 고리는 예전과 달라진 게 없다.

  4. 이처럼 규모의 수익과 네트워크 효과의 수익을 혼동하는 문제는 흔히 발생한다. 규모의 수익은 고정비에서 나오지만 네트워크의 수익은 의사소통에서 나온다. 시장에서 네트워크 효과를 지니고 앞서가면 모든 것을 차지할 확률이 높다. 하지만 규모에 의존해 경쟁한다면 다른 이들도 똑같은 고정비 지출을 감당할 수 있는 여력이 되는 한 당신을 따라잡을 것이다.

  5. 월마트와 아마존은 서로 공통점이 없어 보이지만 고정비 관리 측면에서는 놀라울 정도로 유사한 방식을 취하고 있다. 놀라울 정도로 유사한 방식을 취하고 있다. 두 기업은 더 많은 제품과 더 많은 상점을 통해서 고정비 부담을 줄여나간다. 그리고 고정비 부담을 낮추면서 새로운 이익의 흐름을 찾아낸다. 고정비 부담이 높은 기업이라면 이런 전략을 어떻게 실행하느냐에 성공 여부가 결정되는 것이다.

    이 원칙은 오늘날 위축되어 있는 대부분의 컨텐츠 비즈니스 시장에도 적용된다. 이런 환경에서 고정비를 관리하기란 고역에 가깝다. 그래서 자연스럽게, 거의 반사적으로 비용 절감이라는 방식을 떠올리게 된다. 하지만 몇몇 미디어 기업은 이런 전형적인 방식에 의존하지 않고 특이하면서도 훨씬 더 효율적인 전략을 취했다. → 아마존의 Fulfillment Service, 팽귄랜덤하우스의 ‘인소싱’

  6. 음악 산업의 사망 선고는 너무 일렀다. 죽기는 커녕 오히려 지난 10년간 음악 산업은 수십억 달러의 가치를 창출해냈다. 단지 가치의 재분배가 일어났을 뿐이다. 음반사에서 음악가로, 소매 판매점에서 기술 제조사로, CD에서 라이브 콘서트로 가치가 옮겨갓다. 녹화된 음악에 있던 가치가 음악의 보완재로 이동한 것이다.

  7. 보완재는 값이 싸면 좋고 공짜면 더 좋다

    6개월 먼저 진출할 경우 기선 제압이 가능한 시장에서 후발 주자로 나선 제품이 어떻게 라이벌 제품들을 압도할 수 있었을까? 아이팟의 초기 성공은 소프트웨어 보완재인 아이튠즈의 이용 가능성에서 그 원인을 찾을 수 있다. 다른 종류의 MP3 플레이어를 사면 음원을 다운로드 받기 위해 종종 이름도 들어본 적 없는 별도의 사이트를 찾아야만 했다. 하지만 아이팟은 그 과정이 간단했다. 아이튠즈 스토어에 가면 바로 20만 곡을 훑어볼 수 있고, 클릭 한 번으로 자신의 기기에 음원을 옮겨 담을 수 있었다.

  8. 애플은 뛰어난 하드웨어를 대량 생산하던 기업에서 컨텐츠와 소프트웨어를 적극적으로 활성화시키는 기업으로 방향을 틀었다. 애플은 모든 자사 제품 가격을 높게 책정하던 기업에서 자사 보완재의 가격을 낮게 책정하는 행위를 두려워하지 않는 기업으로 바뀌었다. 애플은 소유건이라는 장벽을 세우던 기업에서 언제 그 장벽을 허물어야 할지를 아는 기업으로 바뀌었다.

  9. 제품과 간섭의 경계를 너무 좁은 범위로 한정짓지 않는 것이 좋다. 성장과 혁신은 더 나은 컨텐츠 제공이 아니라 더 좋고 더 싼 보완재에서 올 때가 종종 있다. 제품 간 연결 관계에서 성장과 혁신이 생겨난다는 말이다.

    지난 수십 년간 경영 세계에서는 ‘집중’과 ‘핵심 역량’을 찬양했다. 그러고는 기업 관리자들에게 “당신이 가장 잘하는 일을 하라”고, “새로운 분야로의 진출은 피하라”고, “더 나은 핵심 제품을 만들어서 높은 가격에 책정하라”고 충고했다. 그 어디에도 보완재가 들어설 자리는 없었다. 이런 조언은 자신의 사업 분야에서 시장점유율을 최대한으로 끌어올리는 데는 매우 적절한 처방이 된다. 하지만 업계 전체가 위협에 처한 시점에서는 이런 처방이 사업을 바라보는 시야를 좁히고 그 경계를 제한적으로 규정하는 원인이 된다.