南山人壽的「境界成就」計畫，從2014年啟動，到了2019年，以金管會重罰 3000 萬元、董事長杜英宗停職暫時落下一幕。接下來，南山人壽只能繼續硬著頭皮與本案技術供應方SAP完善「境界成就」系統了。
人們不喜歡看到失敗的結果，失敗卻是現今數位轉型的常態結果。許多調查機構都做過數位轉型成效，過去幾年，我們看到的失敗率多在70%-80%之間。我們該關注的現實議題是：為何失敗率一直都這麼高？
在台灣，我們沒有見過幾次像金融機構大計畫大失敗的經驗，在2010年初期在西方已有數起大型銀行數位轉型失敗的案例。之後專欄我會回顧那些知名的數位轉型失敗案例，這一篇就來談談合作銀行（Co-operative Bank）的失敗案例。
合作銀行（Co-operative Bank）是一家提供普羅大眾、中小企業、家庭提供多樣金融服務的英國銀行。合作銀行與其他英國銀行都是在1970年代建立了銀行的核心系統，隨著產品的發展與新服務的開發，在既有系統上疊加了許多新元件。
該系統日益老化、複雜度提高，以及其元件之間架了一堆介面，做得技術平臺不穩定，維護成本高昂，難以滿足其業務要求，也很難跟上政府新的監管要求。對合作銀行的客戶來說，他們若擁有信用卡、貸款、存款等多項服務，為了單純改一個住家住址，就會看到這套過時系統得等上數日才能完成任務。
2006到2007年期間，該銀行決定徹底解決系統的問題，並且計畫讓“以客戶為中心”策略來指導核心系統的提升方案。當時，決策層雄心勃勃地想要全面替換掉核心銀行系統，同時大規模地升級業務流程管理工具、資料管理系統、網路銀行應用程式…等等。當時，沒有一家英國銀行敢全面更換核心系統，因此合作銀行對外揭露其大膽計畫時，全業界都等著看他們怎麼做。
合作銀行在2007年找尋銀行核心系統提供商時，一開始他們希望核心系統提供商針對不同的應用服務找不同的技術提供商，提出一個整合計畫。SAP與Infosys入圍了。
然而，合作銀行考量，與其在不同應用中使用多個供應商，還不如找一家技術供應商提供完整的解決方案，一來成本更低，二來導入更快。合作銀行改變了需求，但卻沒有重新考慮SAP與Infosys是否還是合適的核心系統供應商，這可說是一個關鍵的管理決策失誤。
Infosys在德勤與IBM兩家支持下，拿下了合作銀行的大專案。Infosys的完整解決方案叫做Finacle，號稱其強大技術可以讓一家銀行可以放在一個小盒子中運作。
Finacle這套系統過去只在發展中國家的銀行使用，從未在英國的銀行中進行測試，合作銀行的董事會與管理階層們低估了導入風險，也低估了Infosys與自家人力需要投入的程度。
危機種子已經埋下，偏偏主導此案的資訊長在2008年時離開了合作銀行，造成了專案才剛起步就陷入泥淖。從2007年到2012年間，總共換了三位專案負責人。
合作銀行在2008年購併大不列顛（Britannia）銀行，這時兩邊管理層再次做了一次大膽決定：將兩家銀行的核心系統一起遷移到一個全新的平臺上！本來合作銀行要把既有核心系統搬到新平臺已相當困難，這次可是要把兩家銀行的核心系統一起搬到新平臺！
管理階層對新的核心系統寄與厚望，提出了高達1,8000個客製化需求，這使得Finacle系統原本的完整解決方案變得過於複雜，影響了交付時程。
合作銀行高層意識到專案狀況百出，找了一家專案管理諮詢公司擔任品質保證顧問，德勤也斷斷續續地提出建議，但高層似乎沒有意識到本身的職責，過少地關注組織內的跨部門、跨組織的溝通狀況。
於是，這一個大專案從一開始預估支出1.84億歐元，到了2010年修訂為4.6億歐元！2012年，合作銀行決定暫停這項專案，2013年取消了此專案，扣除那些小型可交付的項目的價值，合作銀行在這個專案損失了3億歐元。
之前的專欄提過，數位科技不是plug & plag，我們必需考慮數位科技對策略、組織、流程、人員素質的多方面影響。只是，多數人仍將數位科技當做資產在管理，而不是視為滲透到組織各層面運作的不確定因子。
合作銀行的董事會與高階經營團隊做出了一系列錯誤決定，每一個錯誤決定之後，即時見到了狀況，也沒有徹底地檢視問題、修正行動。從一開始找了沒有在英國有核心系統實績的Infosys，後來執行時頻繁地更換高階主管，還在併購案之後做出大膽的雙核心系統遷移決定，這都顯示出決策層輕乎數位轉型的難度與風險，而過度樂觀看待效益。