Задача делится на несколько составляющих: работа с проблемой, работа с командой, работа со стейкхолдерами.
На то, как я буду работать с командой, будут влиять три важных фактора:
культура компании:
1 – Нет строгого регламента. Гибкий рабочий день. Эффективность сотрудника измеряется качеством выполненных задач, а не кол-вом часов в офисе. Компания развивает сотрудников, а сотрудники с энтузиазмом относятся к своим продуктам. Скорее горизонтальная структура. В общем, оранжевые, зелёные, жёлтые, бирюзовые компании.
2 – Выговоры за опоздание на 5 минут, и сотрудники ровно в 19:00 закрывают ноутбуки. Работа строго в рамках договора. Компания принимает сотрудников за винтики механизма. Синие, красные компании.
уровень решений, которые я могу принимать
X – я рядовой менеджер, не наделённый никакой властью ни формально, ни фактически. Любое решение нужно согласовывать с руководителем.
Y – я руковожу командой и имею формальное и/или фактическое влияние: могу разрешить члену команды пропустить день работы, заставить работать сверхурочно, назначить/лишить премии, привлечь/отстранить от работы над продуктом.
мои взаимоотношения с командой
A – хорошие товарищеские, бывает связь за пределами работы
B – нейтральные рабочие, общаемся только в корп. мессенджере, только по задачам
С – конфликтные, не можем найти общий язык ни в рамках, ни за пределами работы
Насколько бы лояльной ни была команда ко мне и продуктам, и каким бы гибким ни был график, срочная рабочая задача в 22 часа – это неудобство, отсутствие мотивации решать эту задачу и негативные эмоции в адрес компании.
В любом из случаев моя цель – найти баланс, при котором проблема будет решена, компания потратит минимум ресурсов, и максимальное количество сотрудников останутся лояльными.
Привлечь коллегу к срочной работе в 22 часа может оказаться непросто. В разных ситуациях коммуникацию с каждым конкретным человеком я буду выстраивать по-разному.
Например, в самой простой ситуации 1YA (см. выше) скорее всего будет достаточно позвонить/написать коллеге, и он приступит к задаче, не думая о дополнительной мотивации. В самой сложной – CX2 – скорее всего не обойтись без вышестоящего руководителя, который привлечёт команду к сверхурочной работе по трудовому договору (но с оплатой сверхурочных).
К каждому члену команды есть подход: один чувствует ответственность и первым бескорыстно впишется в решение проблем, другому нужен положительный стимул (премии, выходные, плюшки), третий не готов работать без "кнута", а четвёртому достаточно публично сказать "спасибо". Задача продакта – знать свою команду, уметь найти подход к любому участнику и вовремя исполнять роль "бирюзового" и "красного" руководителя для наилучшего перфоманса команды.
Сбой в работе платформы касается не только меня и команды. Кого и когда нужно держать в курсе происходящего?
В основном, вовлекать нужно первичных внутренних стейкхолдеров. Команду, СРО, руководителей смежных тесно связанных с продуктом команд. Они наиболее заинтересованы в работоспособности продукта и либо могут помочь в его восстановлении, либо обязаны знать о сбое, т.к. он повлияет на их работу.
Продакт должен хорошо знать своих стейкхолдеров. А чтобы понять, нужно ли взаимодействовать с конкретным стейкхолдером, необходимо на каждом этапе постоянно сверяться со списком стейкхолдеров и задавать каждый вопрос со схемы применительно к этому стейкхолдеру.
оригинал 👇
https://miro.com/app/board/o9J_lJzfwbM=/
Скорее всего СРО, например, должен знать о сбое сразу, как только он подтверждён. Смежные команды стоит информировать, если есть понимание, что неполадки могут повлиять и на их участок работ. Службу поддержки, PR и клиентов не стоит трогать до тех пор, пока мы не будем уверены, что не удастся починить неполадки быстрее, чем начнётся рабочий день.