Лет пятнадцать назад впервые прочёл ГТД Дэвида Аллена. На меня эта книга оказала неимоверное впечатление. Сразу же завёл себе свои личный тудушник. Как сейчас помню он был на папках, находился в КПК Тошиба и я стилусом тыкал, чтобы создать папочку, положить туда, если того требовалось, файл или писал текстовый файл. Собственного с того времени появилась любовь к простым текстовым файлам. Но в ГТД, есть одна штука, которая со временем не очень нравилась. Она съедала огромный ресурс на поддержание в актуальном состоянии.
Двенадцать лет, система то работала, то не работала. То я её вёл, то бросал. Перепробовал сотню приложений, в числе которых были дорогущие омнифокус, сингс, аноут, нотабилити, гугл кип. И каждый раз результат был одинаковый. Стресс, нервы, невыполнение, эмоциональное выгорание. Поиск литературы по эффективному менеджменту, за неё отдельно, потому что учебников по достойным моделям управления нет. Авторы больше говорят, делай вот так и будет хорошо. Вот я и сейчас попробую рассказать, как делал я и почему у меня было хорошо. Ниже будет представлена моя система ГТД, а потом и система управления проектами, в которой нет ничего кроме календаря. Благодаря этой системе, управлялся многомиллиардный розничный бизнес, крупнейшей энергетической компании РФ. Так что за эффективность стоит взглянуть на результаты.
Есть один тезис, который я использую в рамках любой деятельности. Если для реализации проекта | выполнения работы или задачи, нужна какая-то система, то решение плохое. Ищи дальше. Так и в случае с ГТД и управлением проектами, если мне требовался дополнительный софт, то решение плохое. Мало того что я должен контролировать ход исполнения, я должен контролировать себя, чтобы контролировать софт, а это верный путь к нервному срыву. Ни один план, ни один проект не будет выполнен в срок, в этом суть управления проектами. Ресурсы, время и качество. Жертвуешь чем-то одним ради двух других.
Если кто-то думает, что у проекта есть какие-то другие метрики, представьте на рассмотрение. Но моё мнение, что для оценки эффективности выполнения проекта требуется всего три параметра. Сколько бабла всадили, в какой срок исполнили и какого качества результат. К этой системе ценностей можно подтянуть и стройку, и разработку, и работу на уроке. Ну, вернёмся за ГТД.
В системе ГТД, как и у цеттеля есть принципы. Вот о них и поговорим и на примере этой системы увидите как устроенно моё управление делами. Работает на 110%.
Всё это и есть простой фреймворк ГТД, Дэвида Аллена, больше в книге ничего нет, я её прочёл 5 раз. Строил 12 лет, ГТД у меня работает на календаре и на почте. Ну сейчас уже не почта, а сразу календарь. Задач не так много. В бытность работы в корп среде в день было по 600 писем и 800 сообщений в мессенджерах. Поэтому нужен был какой-то инбокс. И поэтому это была почта, куда отправлялись задача из мессенджера, в том числе. А теперь перейдём к самому сложному. Как построить управление проектами на календаре.
В рамках всё той же деятельности в корпорации был у меня огромный спектр различных проектов, которые так или иначе, требовали внимания. Важно помнить при этом, что выделенные системы ГТД и управления проектами съедают ресурсы. А у меня их и так мало, особенно временных. Поэтому вместо того, чтобы обслуживать систему управления проектами, я предпочитаю обслуживать сами проекты.
Я выделял проекты различным цветом в календаре. У меня был открыт календарь для всех, также было и у всех кто со мной работал. Они были разного цвета, так что ставить задачи с ответственными очень просто. На примере стройки объекта покажу как это работает. Вместо слова "стройка" можно подставить слово "разработка", "поездка", "написание диссертации" и так далее. Система проста, насколько вообще возможно, оттого и универсальна.
Весь процесс стройки прописывал в МС Визио, это корп стандарт у меня был. Я видел карту, какие работы когда должны быть окончены. Стройка не моя зона ответственности, там есть дармоеды и без меня. Мне этот файл с картой работ, нужен только как отсчётная точка для старта моих организационных мероприятий. А в это входит и пусконаладочные работы и наём и заказ метрологии и обучение и слив и тарировки и метрология, и настройка, и контроль фин. показателей т.д. и т.п. Запустить выпускающийся объект с реконструкции -- та ещё, нервная, задачка.
Под каждую задачу есть ответственный в календаре и к назначенному сроку в календарь помещается задачка на выполнение. Она, как правило, имеет вполне конкретную формулировку. "Разместить заказ на метрологию в АСУ МТО" или "Разместить заявку на наём" или "Прислать заполняемость штатного расписания объекта № ..." и всё в таком духе. В назначенный срок задачи выполнялись без разговоров и дополнительных систем управления и всего прочего.
Если же передо мной стояла задача спланировать что-то глобальное. Мы или садились или по ВКР связывались и обсуждали. Как правило, обсуждалось вообще это возможно или нет. После появлялось первое минимальное действие, от которого потом расходились ветками последующие действия и ответственные. Всё размещалось в календаре, открытом всем участникам процесса.
И такое тоже нужно. Обычно, если проект успешен, то рождается методика, за ней проект приказа о внедрении, за этим прописывание в книге функционального качества и спускается исполнителям и начальника для контролирования. И вот здесь начинается настоящее тестирование гипотезы. На больших цифрах и с большими деньгами. Все удачи и неудачи, как правило, приводили к изменению методики, а это там же и прописывалось в виде изменений. Но это требуется для чего-то прям ноу-хау, всё же остальное становится, так или иначе, рутиной, как пример со стройкой.
Для меня важно иметь простую систему, чтобы при минимальном количестве внешних инструментов достигалась наивысшая эффективность. А это календарь и ежедневник. Никаких ноушенов, трелло и прочих высоких плюшек. На земле люди, крайне брутальны и им по-другому нельзя. Разработка, там да, всякие красивые слова, обсуждения, думать много. Я обычно говорил на таких совещаниях, что я из деревни, и там так высоко не принято. В деревне или корова подоена или нет молока на завтрак. Что надо делать? Давайте за конкретные действия, сроки и ответственных. Если разговор без конкретики, я обычно хамил и уходил. Но я не всегда был прав, иногда приходилось очень дорого платить за ошибки в планировании и просчеты в управлении.