StarLift（スターリフト）株式会社 代表取締役CEO

「M&Aや事業承継を、契約で終わらせず、現場の成果に変える」

買収後・承継後の営業組織を再起動する専門家

☀️ 現在の活動

一般的にはPMIと呼ばれる領域のうち、特に営業組織・幹部・会議・現場行動に焦点を当て、上場企業から中小企業、スタートアップまで幅広く支援。金融・M&A業界を中心に経験を積み、プライム上場企業では営業統括、スタートアップではCHROを歴任後、令和5年に祖父江由希子と共にStarLiftを共同創業。

神楽坂を中心に完全招待制の経営者の会食・イベントを開催し、2025年の参加者は延べ500名超。社外役員を務める株式会社さとり建設ではCAO（エージェント統括）として日本文化・空間・継承を軸に、次世代への本質的な価値と豊かさの実現に取り組んでいる。

🗾 生い立ちと価値観の原点（ルーツ）

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原洋介 略歴ストーリー

五島にルーツを持ち、佐世保で育つ

1981年生まれ。長崎県佐世保市育ち。 先祖代々、少なくとも江戸時代まで五島列島にルーツを持つ。現在は千葉県船橋市在住。

自分のキャリアを振り返ると、決して一直線に進んできたわけではない。 証券、医療機器、生命保険、M&A、上場企業の営業統括、スタートアップの経営・人事。さまざまな現場を渡り歩きながら、その都度、自分の未熟さや組織の難しさに向き合ってきた。 今の自分の仕事である「営業組織の強化」や「買収後・承継後・投資後の組織づくり」は、机上の理論から生まれたものではない。 自分自身が現場で悩み、失敗し、痛い目を見てきた経験の積み重ねから生まれている。

営業の原点｜まずは自分で成果を出す厳しさを知る

キャリアの出発点は、2004年の大和証券。 新卒で個人向け営業を経験した後、ジョンソン・エンド・ジョンソンにて法人向け営業を経験した。この時期に叩き込まれたのは、営業の基本である。 相手に会うこと。話を聞くこと。信頼を得ること。断られても前に進むこと。そして、自分自身で数字に責任を持つこと。 当時は、営業とは「自分がどれだけ動くか」「自分がどれだけ成果を出せるか」だと思っていた。まずは個人として成果を出す。そこからすべてが始まった。

外資系生命保険会社時代｜代理店営業に天職を見出す

2006年から2017年までは、ING生命、アクサ生命、プルデンシャル・グループなどの外資系生命保険会社にて、金融機関窓口販売チャネルの立ち上げに11年間従事した。原はいわゆる、生命保険を直接人に売る「直販」の経験はゼロである。一貫して「人に売ってもらう」仕事に携わってきた。 当時の担当先は、三菱UFJ銀行、横浜銀行、静岡銀行、野村證券など大手金融機関。 わかりやすく言うと銀行員や証券会社に対して、売ってもらう仕事。 支店の管理職、営業担当者を通じて成果を上げる営業に向き合った。 ここで自分が見出したのは、1対1で売る営業ではなく、代理店を通じてレバレッジを効かせる営業だった。 自分が直接売るのではなく、相手が売れるように支援する。 相手が顧客に向き合えるように、商品理解、提案の型、話し方、顧客への伝え方を整える。いわば、自分の分身をつくるような仕事だった。分身を作れば、さらにその分身が分身を作る。このマーケティング、営業手法に、ダイナミックスさと、自身にとっての天職を感じた。 一方で、30代半ばで鬱をを超えた役職は修行の日々で、マネジメントでは何度も壁にぶつかった。自分が成果を出すことと、他者に成果を出してもらうことは、まったく別物だった。

「なぜ伝わらないのか」 「なぜ動かないのか」 「なぜ同じ熱量でやってくれないのか」 そんな問いに何度も向き合った。 営業は、個人技だけでは限界がある。

人が育ち、チームが動き、現場で実践されて初めて、組織として成果が出る。 この当たり前のことを、成果と挫折の両方から学んだ。 表彰歴も多数あり、2017年度には、グループ最年少の営業部長でありながら、アジアNo.1の保険料を獲得した営業組織として表彰を受けた。一方で、組織を結果として崩壊させてしまう経験もし、学びが多い修行の日々だった。 チームが思うように動かない葛藤、営業責任者としての重圧と驕り、パワーマネジメントによるメンバーの疲弊。自身の未熟さに向き合う日々があった。

その後、次の筆舌にしがたい挫折を味わい、失意の中、いざとなったら誰も守ってくれない。「手に職をつけたい」（このタイミングで少し独立を意識したのかもしれない）と思い立ち、次のステージへとチャレンジをすることとなる。

日本M&Aセンター時代｜M&Aの現場で、会社の転機に触れる

敏腕エージェントのゴリ押しにより、35歳までという年齢制限を特別の免除され、2017年、日本M&Aセンターに入社。 最も花形かつ、厳しい部署と言われている買い手探索部隊「法人営業第一部」に所属し、主にマザーズ上場企業およびビルメンテナンス業界のM&Aに従事した。

周りは経歴がピカピカ、かつ、トップセールス出身かつ、若い！完全に浮いてしまう。 特にこの年から若い人と同じ土俵でスタートすることのハードさを身をもってしる。

M&Aの仕事では、単に会社を売る・買うという話ではなく、経営者の人生、会社の歴史、社員の未来、地域や顧客との関係までが絡み合う。そこに加えてハードワークが求められる。

自分が止まると案件が止まる。自分だけしか把握していない情報がある。自分でないと交渉が成立しない。そんな中、祖母のお葬式にも参列できないくらいの忙しさと重圧に、ずっと痺れ続ける2年間。ここでの経験は、精神的にかなり追い込まれている時期ではあったが、それだけでは語りきれないさまざまな経験を積むことができた。

コールドコールから。ジャパンエレベーターサービスを開拓し、同社オーナーより声をかけられたことが、次の転機となった。M&Aの現場では、それまで金融・法人営業で培ってきたスキルや知見を応用し、一定の成果を上げることができた。

一方で、自分の中では次第に、個人として案件をつくることよりも、営業組織を率い、チームで成果を上げることへの関心が強くなっていった。

華やかなキャリアチェンジと見られたが、自分は何が得意で、何に向いていて、どこで一番価値を出せるのか。その問いに向き合いながら、次の道を探していた時期での「最後の転職」と決意した。

ジャパンエレベーターサービス時代｜上場企業グループの営業統括へ

2019年、ジャパンエレベーターサービスホールディングスに参画。 同社が東証一部へ市場変更するタイミングで、上席執行役員・営業本部長として、HD傘下の全国グループ会社の営業統括を担った。 30代後半で、上場企業グループの営業責任者。 肩書きだけを見れば、大きな挑戦であり、貴重な機会だった。 しかし実際には、肩書きに実力が追いついていない感覚もあった。 慢心も大きくあったと思う。少し、満足をしてしまった自分がいる。

全国のグループ会社を束ねる立場になり、自分の未熟さを強く痛感した。 各社には、それぞれの歴史がある。 営業手法も違う。文化も違う。温度感も違う。経営者の考え方も違う。

本社の論理、現場の論理。役員同士の論理。オーナーの論理。取締役会の論理、株主の論理・・・・1500名を超える組織において、ステークホルダーは複雑に絡み合い、気づけば、対外的なことよりも内側の仕事をすることが多くなってしまった。

資料を整えれば変わるわけでもない。 会議で方針を伝えただけで、現場の行動が変わるわけでもない。 そこで痛感したのは、営業組織を変えるには、理屈だけでは足りないということだった。

現場には現場の意地があり、誇りがあり、簡単には変わらない理由がある。 正しいことを言えば動くわけではない。

人の感情。 会議の進め方。 役割の置き方。 幹部の腹落ち。 ミドルの動き方。 日々の行動の積み重ね。 そして「関係の質」。

そこまで変わって初めて、営業組織は変わる。 同社はその後、私が在籍した期間、それ以降も上場以来の増収増益を続け、株価も大きく成長。テンバガー企業として注目される存在となった。また、業界随一のストロングバイヤーとして、20社を超えるM&Aを実行していくことになる。 自分が手がけた案件をきっかけとして、業界の一つの歴史を作れたと感じた2年であった。その成長の現場に身を置けたことは、大きな財産だった。 同時に、買収後・グループ化後の会社をどう動かすか、どう成長につなげるかの難しさを、骨身に染みて知る経験でもあった。 また、一代でIPO、その後テンガバーになる経営者の圧倒的な覇王力に、自身のみどほどを知ることとなったのもこの期間。

WDC（現株式会社KABU&ほけんパートナーズ）の創業期に参画｜スタートアップのハードシングスに向き合う

大企業でキャリアを積み続けることに対する、言葉にできない恐怖があった。このまま歯車となって歴史の中に埋もれていくのか！このまま平穏無事に暮らすことだけが自分の人生なのか？と日々の業務の携わりながら悩む毎日。

2021年には、今では、実業家・前澤友作氏が出資し、順風満帆のWDC（現 KABU&保険パートナー）がまだ、当時、何もない（あるのはピッチ資料くらい）時に、資金調達および人事責任者の役員として参画した。年収は1／3に下げてのゼロからの挑戦。

これを機に、代表の自宅近くに本社を構えていた船橋市の雑居ビルへ通うようになり、船橋に居を構えることとなる。

WDCでは、これまでの大企業では経験できなかったスタートアップ特有の「ハードシングス」を一通り経験した。

ワークライフバランスなんてあったものではない。24時間365日とは言わないが、ほとんど休みもなく、急成長企業の裏側で起きるリアルな課題に向き合った。大企業の看板も、整った仕組みもない。人も足りない。時間も足りない。資源も限られている。理想はあるが、現実は思い通りに進まない。その中で、どう前に進めるのか。どう人を巻き込むのか。どう組織として機能させるのか。この経験を通じて、営業だけでなく、会社全体がどう動くかを経営の近くで見ることになった。また、ゼロイチの仕事に初めて携わり、その醍醐味を学んだ修行の2年であった。

順風満帆ではなかったからこそ、組織営業にたどり着いた

証券、医療機器、生命保険、M&A、上場企業の営業統括、スタートアップの経営・人事。 さまざまな現場を渡り歩いてきたが、決して順風満帆だったわけではない。 成果を出した経験以上に、思うように組織が動かない苦しさを知っている。 正論だけでは現場が変わらないもどかしさを知っている。 肩書きに実力が追いつかない感覚も、自分の未熟さを突きつけられる感覚も経験してきた。 だからこそ、現在の支援は、単なる営業ノウハウの提供でも、研修をして終わりでもない。 経営者や営業幹部と向き合い、会議、役割、育成、現場行動を変えながら、営業組織が「個人任せ」から「チームで勝つ」状態へ変わる支援を行っている。 一貫しているテーマは、個人の能力だけに依存するのではなく、チームとして成果を上げる営業組織をつくること。 現在はStarLift代表として、営業、M&A、人事、経営の現場で得た経験をもとに、「組織営業で個の力を最大化する」ことを支援している。

PMIの中でも、営業組織の強化に特化する

自分が担うのは、PMI全般ではない。

会計、法務、人事制度、システム、ガバナンスの統合には、それぞれ専門家がいる。

もちろん、それらは重要である。

ただ、自分が最も力を発揮できるのは、買収後・承継後・投資後の会社における営業組織の強化である。

M&Aは、買って終わりではない。

本当の勝負は、買った後にある。

買収先、承継先、投資先の会社が、これまでの歴史や文化を大切にしながら、新しい経営方針のもとでどう成長していくのか。

経営者、幹部、営業現場、管理部門がどう同じ方向を向き、現場の行動を変え、数字につなげていくのか。

ここがうまくいかなければ、どれだけ良いM&Aであっても、期待した成果にはつながらない。

特に中堅・中小企業、オーナー企業、買収先・承継先の会社では、営業が社長や一部のエースに依存していることが多い。

社長の人脈で売っている。

特定のエースが数字をつくっている。

会議は報告で終わっている。

ミドルが育っていない。

現場が自分で考えて動く状態になっていない。

この状態のままでは、株主が変わっても、資本が入っても、経営方針を刷新しても、現場の数字は大きく変わらない。

だからこそ、PMIの中でも営業組織の強化が重要になる。

営業組織には「動く型」が必要である。

誰が何を決めるのか。

どの会議で何を前に進めるのか。

幹部が何を見て、何を伝えるのか。

ミドルがどうメンバーを育てるのか。

現場が顧客に対してどんな行動を取るのか。

ここが曖昧なままでは、営業は個人任せになる。

個人任せの営業は、短期的には成果が出ることもある。

しかし、組織として積み上がらない。人が変われば、数字も変わる。

自分はこれまで、M&Aの入口、買収後の営業統括、成長企業の経営側を、それぞれ違う立場から見てきた。

日本M&Aセンターでは、M&Aの入口に関わった。

ジャパンエレベーターサービスでは、買収・グループ化された会社を含む全国の営業組織を束ねる立場を経験した。

その後のスタートアップでは、経営側として、組織づくり、人事、採用、制度運用、経営企画に向き合った。

この経験を通じて、PMIとは単なる統合作業ではなく、買収後・承継後・投資後の会社をもう一度成長軌道に乗せるための現場づくりだと考えるようになった。

そして、その中でも自分が担うべき領域は明確である。

社長や一部のエースに依存した営業から、チームで売上をつくる営業へ。

営業会議を報告の場から、次の行動を決める場へ。

幹部とミドルが現場を動かし、営業が顧客に向き合う状態へ。

買収先・承継先・投資先の営業組織を、売上成長のエンジンに変える。

それが、弊社ががPMI領域で果たす役割である。

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🐕 略歴

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2023年〜現在　StarLift株式会社（代表取締役）

2023年　慶應義塾大学医学部領域横断イノベーション精神医学研究室研究員（事業開発担当）

2021年　株式会社WDC（CHRO兼経営企画ユニットマネージャー）

2019年　ジャパンエレベーターサービスホールディングス株式会社（上席執行役員会長室室長、営業本部長）

2017年　株式会社日本M&Aセンター（M&Aアドバイザリー）

2011年　プルデンシャル ジブラルタ ファイナンシャル生命保険株式会社（金融機関窓販チャネル営業部長）

2009年　アクサ生命保険株式会社（金融機関窓販チャネルマネージャー）

2006年　アイエヌジー生命保険株式会社（金融機関窓販チャネルホールセラー）

2005年　ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社（医療機関向けセールス）

2004年　大和証券株式会社（リテール営業）

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「幹部が動く、ブートキャンプ」

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