2014.05 三四十人开始创业
理想丰满：先用SaaS把中国教育改革掉，然后做中国的Salesforce，变革中国商业。
战略合作北京十一学校，将十一学校的育人理念和运营模式封装在系统中，整体复制赋能给学校。
产品ready，但300所学校的全面合作没有拿下。发展模式和增长速度都不符合预期，探索新方向。
2015.04 选择阅卷作为切入点（唯一通用、高频的业务，对积累数据有帮助），9月正式收购好分数，全面启动，年底覆盖1000所学校。
2016年验证模式，商业化，探索校内运营，整编队伍，下市场死磕，实现单校高产。
2017年总结提升销售方案，全面培训铺开，学校和用户量实现规模化，受管理难度和客单价影响，继续向下延伸。收购爱辅导，做线上一对一。
2018年重心转到线上一对一。先后经历小单、大单、社群销售、CC运营一体化、付费线索、直播间销售等前端尝试，及管理团队更迭。2020年实现盈亏平衡。
2B2C的模式并没有帮助我们做好在线一对一辅导，在一个成熟的领域，一个不成熟的团队最终将公司带到了破产边缘。双减政策敲上了棺材的最后一颗钉子。
但这7年来，一群毛头小伙逐渐成长为更优秀的自己，组织也沉淀了丰富的发展经验。
按照常规来说，是确立团队战略定位，之后设计职能（组织架构），按照职能抽象胜任力模型，按照模型设计考核（笔面试试用期等）。但在执行的时候会跳流程，画一个架构后就开始按照title招人，大概齐履历匹配的时候就招聘入职了。会跳过抽象胜任力阶段和设计考核阶段。这对常规部门来说没问题，就好像我们现在不用思考该如何走路也能走好路一样。但新部门就需要踏踏实实地在现有能力下执行逻辑上正确的步骤了。
可悲的是，现实总不是这样。
公司已经存在了，要为新的职能起一条团队。这时候就有三个选择，一个是从现有团队里划一拨人出来去做这件事，在这个同时从市场上物色合适的带头人，另一个就是不明确划出团队来，给相似职能的团队增加新任务，许之以未来，最后一种就是等了，市场上有合适的人了再起这个团队。
公司已经运转起来了，很难有时间（或耐性）去等这个合适的人到岗后再启动这部分职能。往往会选第二种。结果也是注定的，公司没起色的时候老团队的人会一直做着新业务，公司有起色了，就可以从市场人挖来专业的人lead整件事。这时候的麻烦就是新领导和老团队的融合。老团队在这件事情上也有一定的方法和成绩了，新leader如果不能以明显高一级的水平来带团队的话，他很难落地。也就是说，这个团队建不成。对于老板来说，选人的时候要重点考核过往实战能力，需要他亲自带队把事情做起来，而不是一个纯管理的角色，只做people management.
对于空降的leader来说，首先要有高一层次的能力，这个缺失的话那就必须仰仗非常强大的职场能力了。其次要温和对待老员工，充分吸收他们之前的工作方法，肯定这些的基础上结合自身经验，共同设计新的打法。而且入场之前先和老板摸清现状，讨论好施政纲要，管理好预期。入场后要在短期起效果，过程中多和老板沟通，形成共识，取得成果后，需要老板配合着肯定团队，尤其是老员工。
对于老员工来说，调整心态，配合工作是唯一的选择。老板既然选择了从外面招人，那也意味着他不再信任你们能把事情做到他的预期之上。也请理解老板吧，有了资源的时候是一定想要拿到最好的结果的。你们做到了一万，他会觉得专业的人能做到三万。最后结果不一定好，但这是必须要尝试的。而且，从自身来讲，有一个更专业的人来给自己指点，不是能更快拉齐与市场的水平吗。只有事情做成了，自身才会获得最大增值。