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ⓒunsplash

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실용적이라는 것은 통제할 수 있는 것과 통제할 수 없는 것을 구분하고 통제할 수 있는 것에 집중하여 변화를 이끌어내는 일입니다.

직원의 성과는 오묘하여 그 전모를 온전히 알 수 없으니 건드리지 말자는 태도나 “하나를 보면 열을 안다"는 환원주의적 태도는 조직에 긍정적 변화를 만들어 내지 못하므로 실용적이지 못합니다. (제 경험에 의하면 명백히 상충하는 이 두가지 태도는 상황에 따라 한 사람에게서 번갈아 가며 나타나곤 합니다.)

성과의 차이를 가져오는 요인(Performance Driver)

성과를 정의하는 일은 매우 어렵습니다. 성과를 정확히 측정하는 일은 아예 불가능합니다.

하지만, 사람마다 성과에 차이가 난다는 점에는 쉽게 동의할 수 있습니다. 쟤가 걔보다 두배 더 일을 잘 한다고 말하기는 힘들어도 쟤와 걔가 일하는 모습을 오래 관찰한 사람이라면 상대적으로 쟤가 걔보다 일을 더 잘한다고 주장할 수 있을 것입니다.

상대적으로 쟤가 걔보다 일을 더 잘한다는 (줄 세우는) 판단 자체의 부당함과 부조리함을 따지고 든다면 성과 분석은 아예 시작할 수 없습니다. 참값(true value)을 측정할 수도 없고 추정한 값(성과등급)들 간의 상대적 차이를 인정할 수도 없는 변수에 대한 분석이 무의미하기 때문입니다.

하지만, 주관적이고 정성적인 성과평가 방식이 개인 간의 성과 차이를 관찰, 측정할 수 있는 현실적인 유일한 도구라는 점을 인정한다면, “직원 성과 분석”은 성과등급(점수)의 차이를 가져오는 요인을 찾는 일이라고 일단 이야기할 수 있을 거 같습니다.

직원 성과 분석

다음 두가지 분석 결과를 가정해 봅시다.

어떤가요?

실제 가)는 2년 전에 A 고객사와 수행했던 프로젝트의 결과입니다. 성과요인에 대한 “설명”에 집중하다보니 의도적으로 덜 복잡한 알고리즘을 사용했고 결과적으로 학력, 인적성 결과 등 “전통적인 인사 데이터”로 설명할 수 있는 성과(점수)의 차이가 30% 정도밖에 되지 않았습니다. (30%가 작냐, 크냐고 물으신다면 비교할 결과물들이 충분하지 않아 답변하기 어렵습니다.)